优秀的企业长什么样，成功的创业者都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要避开的“坑”，最重要的改变是什么？
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本期主角是炜璨医疗创始人、董事长李强。炜璨医疗是目前全球首个涵盖静脉、动脉、脊柱、腹腔、透析、颅内等全场景植入式给药装置+智能化植入式自体给药装置的创新型医疗器械公司，公司依靠自研团队开发的多种植入式给药装置系列产品，均为国内外首创。
2023年，华创资本在种子轮独家投资了炜璨医疗，并在后续融资中持续加注。
30岁那年，医生李强从上海九院辞职，去辉瑞做起了药代。
拿下第一单后，涌上来的只有屈辱和崩溃，那是他用尊严换来的。
此后三年，他反复拷问自己这一步的选择，直到赚到第一桶金，也逐渐意识到这份工作的价值——推动医疗行业向前走的，从来不只是医生，更重要的还有企业。
只有看清一个行业的规则是如何制定的，才有可能重新改写它。
做药代赚到第一笔钱，李强拿去读了MBA，也第一次学会从市场的角度理解行业运行的逻辑。
玩儿命工作加上善用知识，仅仅三年半，李强就成为辉瑞第一梯队的销售，获得升职加薪的机会。但2014年时，他预感到医改真的要来了，“药品行业疯狂的黄金十年结束了，后面就是末日黄昏。”
他决定转行去医疗器械行业，这样自己过往的临床专业能力就有了用武之地。他跳槽到美敦力，降职还降薪，之前的上级和同事认为他可能是疯了。
李强也觉得自己第一年“跟傻子似的”，因为药品和器械行业完全是两个世界，两种游戏规则：做药代一个人就可以打天下，但器械要管理好代理商，这里有明确的分工和角色扮演，要能驱动经销商、厂家和客户这个三角螺旋上升。
李强觉得只能靠技术。他开始疯狂跟手术，一年跟了四百多台，对介入器械有了足够了解。
后来，为了从销售转向管理市场，李强又先后去了3M和贝朗。只有外企的经历似乎不接地气，他又辗转加入了民营药企和器械公司，试图搞懂不同玩家的“游戏规则”。
也是在民企期间，他发现了创业机会，从输液港这个赛道切入，成立炜璨医疗，建立起一套全新的植入式给药解决方案。
从医生到销售、从外企到民企，李强不断进入新的系统，习得“游戏规则”，理解它、适应它。
直到这次创业，他决定成为规则的改写者。
全文分享如下：
Q：华创资本
A：炜璨医疗创始人、董事长李强
一、“新造的人”
华创资本：从医生转型做药代的经历，对你最大的冲击和改变是什么？
李强 ：现在回头想想，医院其实是一个封闭的社会，一个象牙塔，当真的跳出来，你发现你面对的是一个全新的世界。
当然这个过程非常痛苦，我 30 岁从医院辞职，原来自己是甲方，但做销售要服务的医生可能很多专业能力还不如我，想想那种落差。迈出这一步要解决的首先是心理问题，你脸皮拉不拉得下来？膝盖能不能跪得下来？
做第一单时，我不认识那个主任，纯粹是弯下膝盖，求人家帮忙。而且销售这个事情不是迈出第一步就能克服障碍的，前面三年，我感觉每天都在重塑价值观、下探心理底线，随着工作阅历的增加，挑战和压力反而越来越大，直到有天我不再怀疑自己的选择，才真正上了道。
华创资本：你是什么时候开始意识到，真正推动医疗行业的不仅是医生，更是企业？
李强 ：因为我是康复科的医生，我们更多是通过器械、辅助的工具来治疗病人，如果没有这些企业生产的产品，我们几乎什么都做不了。
过去，国内的医生往往是被动学习的，那些最创新的疗法、药品、器械，都是企业带来的，行业里的指南共识很多也是企业在推动。我作为医生看病救人，和在企业开发创新产品，相比之下哪个影响力更大？
我们医院有位知名老教授也很认同我的看法，她觉得自己的成就就是建立在技术创新之上，正因为当年有家外企把某种疾病的检测方式和治疗的药物带到中国来，她才得以借此成为中国该领域治疗的知名专家。而且她也鼓励我先从一线销售做起，很多大老板也是这样的路径成长起来的。
华创资本：从最初的不适，到后来做到第一梯队，你是怎么理解“销售这套游戏规则”的？
李强 ：首先是要学会收起锋芒。有的时候公司提拔的不一定是最拔尖的人，因为他们老想着颠覆公司的游戏规则，要做那个优秀且稳定的人。
其次，一定要找最困难、最苦的事情去做，当时辉瑞最难做的区域在上海最南边的奉贤，但我住在最北边的宝山，路上单程就要花三四个小时，但我主动申请调去那儿。我按照商学院学到的知识，从零搭建了一套自己的营销模式，用了一年多时间把这个区域做成了明星区域。
华创资本：既然你在辉瑞做出了成绩，为什么又选择去美敦力“另开一局”？
李强 ：辉瑞每年会做政策的分析，2014年的时候还没有“集采”的概念，但我觉得这是早晚的事。将来真正的医改一来，对药品来说基本上 game over。
疯狂的黄金十年结束了，后面就是末日黄昏。
在这种剧烈调整中，我就思考自己的价值怎么体现？药品行业做到后期更多比的是情商，而我的强项在于专业性。而且我发现每次到医院，做药的都在那排队等着敲主任门，但做器械的可以推门就进去。因为它们对医生的价值不一样。
所以我降职降薪去了美敦力，又从最基础的一线销售做起。
华创资本：做药和做器械，这两套系统的区别在哪里？
李强 ：药品是直销模式，而器械高值耗材是渠道销售模式，完全是两个世界， 两种游戏规则。
做药是单点突破，所有资源都在我手里，一个人就能打天下。但做器械，下面有七八家代理商，每家代理商下面又有七八个代表，它有清晰的角色定位和分工，权力要分、资源要分，要能驱动经销商、厂家和客户这个三角螺旋上升。这其中还涉及到利益的分配和平衡。
前三个月我焦头烂额、找不着门道，老板一度怀疑我能力不行，后来我想清楚自己的角色应该是技术支持，我的专业能力要能支撑我辅助医生做手术。
于是我开始疯狂跟手术，一年下来跟了四百多台。后来我还参与了一些介入器械科普书籍的撰写，这些都为日后创业打下基本功。
华创资本：那你后来不断在外企和民企之间切换，是为了补什么能力？
李强：当初离开医院，我给自己的职业规划就是做五年销售，然后转向市场。在全球最大的药企、器械企业做过之后，我先后去了3M和贝朗，了解了怎么管供应链、产品线，如何定价，如何管理团队。
尤其去贝朗之前，我很想搞清楚一家家族企业不融资不上市，为什么能活180年？他们的产品线特别全，有4 万多个产品，几乎所有医药企业都是他们的竞品。他们认为医疗的需求是在不断变化的，于是就不停地推产品，但从来不追求成为 NO.1，只要 follow ，在每个细分领域做到老三老四就可以。
这些全球最顶尖的外企都有自己成熟的体系和品牌，但创业是从零到一，于是我又去了民营企业，从零开始，推动了公司参与胰岛素和生物药的集采，还尝试了做培训、数字化转型、营销等等，开始学着怎么建立规则。
二、“修路的人”
华创资本：你是在什么情况下意识到，输液港这个领域还有创业机会的？
李强 ：输液港是一种微创植入式给药装置（PORT），通常是为了减轻药物对患者血管的刺激而置入体内的专业输液装置。
我在科睿驰医疗期间，发现灌注在临床实际应用量非常大，但没有合适的灌注工具。再加上做口服胰岛素时，想到口服的方式最大的痛点在于生物利用度低、成本高，为何不能直接肝脏给药？这样也不用在外周再进行注射，而PORT都能满足。
只是当时芯片、传感器还不支持做SmartPort，后来条件成熟，我也进行了市场调研，于是在2023年创业，成立了炜璨医疗。
华创资本：在你看来，输液港为什么不是一个小产品，而是一个值得重做的领域？
李强 ：PORT的适用范围非常广，在2022年，全国新发肿瘤化疗病人有240万，其中适用PORT的患者就有120万人之多。除了化疗，肿瘤的动脉灌注、透析、胰岛素给药等等都是能覆盖的场景，未来还可以延伸到独居老人、宠物身上。
比如针对癌症化疗患者，过去的输液方式是“灌溉式”，需要用大量或者浓度很高的药物，虽然有效，但也会无差别攻击到身体其他部位。而输液港可以把导管放进给肿瘤供血的血管中，精准“滴灌”肿瘤细胞，减轻身体其他部位的损伤。
同理，只需要变换输液港导管植入位置，就可以治疗不同的疾病，比如放在脊柱的位置治疗脊柱炎，放在肠道里面治疗肠癌，放在耳后治疗鼻咽癌······
从这个意义上来看，输液港就不再只是一个单品，而是能应用在所有长期给药的场景中。
华创资本：你觉得现有的产品为什么还没有满足这些需求？
李强 ：输液港这个产品看上去只有指甲盖大小，但这么多年还得依赖进口，而且它存在很多临床上的痛点。
首先是和国人体质不匹配，因为它是按照外国人的 size 去设计的；其次是技术、工艺落后，市面上的产品用的还是2005年以前的技术，而国内的临床需求已经变了，但产品还没有更新；此外，维护成本、价格还很昂贵。
很多企业只是停留在单一的产品层面，认为外企做出来的已经是行业标杆，就算改良，也并没有触及原材料，只是在形状、功能等细节上进行简单的优化升级。
华创资本：你们做了哪些改进和创新？
李强 ：我们的思路不是要做简单的国产替代，而是从制作的原材料、产品工艺，再到最后呈现的产品形态，都自己研发，同时敢于去拓展新的应用领域，引领新的治疗术式，造福更多患者。
因为我是临床背景出身，兼具产业经验，所以我们企业从临床需求洞察、产品定义、再到工程实现、商业验证都能够形成闭环。我们能真正实现原创，而不仅仅是模仿或者微创新。
炜璨和创新型的新材料团队合作，已经打磨了可以替代进口的原材料。还使用了3D打印技术，最大程度精细化产品形状，能做到打微孔、抛光、一体化成型。
目前我们在六个应用领域都有产品布局：包括传统静脉通路、动脉灌注、胸腹腔灌注、颅内灌注、脊柱镇痛给药、动物给药。每个细分领域都有多款原创产品。
华创资本：你说你们做的事情是在“修路”，该如何理解？
李强 ：我们做的其实不是传统的输液港，而是“硅基生命和碳基生命的门户”，听上去可能不太好理解。
第一步，我们是要覆盖所有需要长期给药的场景，比如在颅内、胸腔、腹腔、透析、静脉、动脉等部位植入输液港，相当于修好基建；
第二步是信息化，我们自己在做植入式传感器，可以监测体温、血压、血氧、细胞计数等等指标。因为我们在医院做检查时，报告显示的数据都是过去时、点状数据，但没有足够的个体数据去支撑预测你的未来。
我们相当于把 AI 植入了你的体内，它就是你的“数字医生”和“数字器官”，随时监测数据的变化，做到提前预警、提前给药。
比如张雪峰遭遇的心源性猝死，如果将来高危人群植入这样的SmartPort，一旦疾病发作，就能提前报警并且自动给药，为急救创造窗口期。
华创资本：若想实现这一步，最具挑战的是什么？
李强 ：最难的其实不是技术，而是认知。
事情上的挑战不是最大的，做到只是时间问题，但钱的认知目前还不匹配。像汉杰（华创资本合伙人卢汉杰）、华创这样的投资人和机构太少了，我见了大量的机构，大家还是在旧有的医疗器械认知的框架下看待我们做的事情，有时候大家很难做到彼此深度理解和认可。
做出国产输液港产品只是我们的第一步，未来，我们要做的是依托AI技术让产品更智能化。
我们已经和华科大、东南大学、西交大、以及莫斯科物理研究学院等多所高校科研院所建立了战略合作关系，会共同推动前沿技术的快速落地。
三、“建立规则的人”
华创资本：你觉得医疗器械行业现在正在发生什么变化？
李强 ：医疗器械正处于行业规则切换的关键时期，从传统的低价、低品质、商业渠道驱动，转变成创新、专业学术、医工合作驱动，我相信我们炜璨再沉淀两三年就会迎来爆发，未来会有大量和我们一样的企业如雨后春笋一样冒出来，医疗器械行业也会像创新药一样，到时每年 BD 几百亿，中国医疗器械创新会真正得到国际认可。
但如果还按照过去行业规则来做的企业，肯定没什么机会。对器械的理解不能停留在单纯的产品层，要系统改造，才能适应新的行业规则。
华创资本：现在行业最大的规则是什么？你最想改哪一条？
李强 ：我觉得研发体系是个大问题，这也是我最想改的行业规则。
一家公司的架构、流程、体系要能适应现在的环境，它才能活得好、不挣扎。
很多公司为了逃离内卷才出海，只是输出低价产品，是无法长久的。我理想的出海应该是带着标准和体系去的，这样才能变成一个学术高地，要通过这种方式去做全球市场，而不是去卖个产品替代原来贵的那个。我们不想变成一家代工企业，否则公司基因也会改变。
华创资本：为了试图建立新规则，你们目前做了哪些事情？
李强 ：我们从产品和机制方面都在创新。
产品管线已经覆盖颅内、脊柱、腹腔、盆腔、静脉、动脉、镇痛、透析通路等等。
公司也在苏州和南京建了研发中心和生产基地，目前同时在研的项目有20多个。其中，人用静脉输液港已经提交了三类医疗器械审批，预计明年上半年就能落地，售价会比进口的便宜不少，能让更多患者用得起。
当然，仅靠这样的产品无法支撑我们健康良性发展，明后年我们陆陆续续上市的一些创新PORT才是公司最核心的产品。无论如何，开发出便宜好用又创新的产品才是炜璨的灵魂。
团队搭配方面，我们有临床医生、机械设计工程师、材料学专家和医疗器械注册法规专家等，覆盖了研发、生产、临床和注册的全流程。
我了解到有些传统的医疗公司都是拼拼凑凑找个供应商，画个图纸，然后报个证。但在炜璨，工程师要自己去做产品，我们强调动手能力和车库文化，强生、美敦力也是这么做的，这样才能把创新转化成制造能力。
我们公司内部还会举办创新大赛，哪怕是微小的创新，我们也积极鼓励。比如我们工厂纯净水和超纯水用水量很大，但用不完的部分需要排掉，或者有时候忘记关，一个月好几吨水就白白浪费了。我们厂务就自己设计开发了一款控制器，每个月能节约两吨水。我希望创新的文化能体现在公司方方面面。
华创资本：如果在国内，别人也复制你们的路径做出一样的东西，你们怎么应对竞争？
李强 ：这是早晚的事情，挡不住。
其实也不用担心，因为你是不停往前跑的，这些医生、专家也是跟着你的方向走的，等别人仿我们第一代产品时，我们第二代已经出来了。
而且另一方面，这个生态也需要其他玩家，只有我们一家也不行，不能吃独食。我们自己只要不停前进保持领先，剩下的蛋糕要主动让渡给别人，这样才能构建起一个生态。不同玩家满足不同层面的需求，这样客户的满意度才会高，才能有动力再把这个学科往前推，我理解生意也要这么做。
华创资本：前面那么多年你一直在为创业积蓄力量，真正做了这件事后，理解和认知有什么变化吗？
李强 ：轻易不要创业，真正创业之后，你就会更有敬畏心。
我原来的想法就是拉起队伍直接干，但后来发现创业对老板自身的要求非常高，你可以不是每件事都特别优秀，但不能有重大缺陷。
刚开始创业，我遇到的难题就是自己知识的局限性，研发生产、体系建设，我也有很多知识盲区，无法判断很多决策是否正确，这就导致管理、产品进度上都交了不少学费。最难的时候，我甚至都准备抵押房子，好在我们很快就从坑里爬了出来。
我不害怕打碎、归零、重新开始，过去每次重大职业选择，我都是这么过来的。只要每次都能all in，我就没有遗憾。
华创资本：你希望炜璨最终成为一家什么样的公司？
李强 ：过去，国内输液港市场是当年我们团队在外企的时候塑造的，市场情况及行业规则我们非常熟悉，也有既往资源。既然 1.0 时代是我们创造的，那我相信2.0时代我们依然可以引领行业。
未来，我们希望自己的角色不是替代旧规则，而是建立新规则，为医疗行业创造真正的价值。
