（本文作者为 市值水晶，钛媒体经授权发布）
文 | 市值水晶
7月，中国运动鞋服市场的两条主线同时变了。
一边是安踏。7月15日，安踏确认徐阳辞任安踏品牌CEO，集团联席CEO赖世贤代理接手。这个曾经把始祖鸟中国做起来的职业经理人，在回到安踏主品牌三年后，没能等到改革结果。
另一边是耐克。7月22日，滔搏、宝胜相继公告，收到耐克正式通知：自2027年1月1日起，将终止在中国内地线上平台销售耐克产品。未来耐克线上销售，会收拢到天猫、京东、抖音官方旗舰店，以及Nike官网和App。
一个本土巨头收回激进改革的方向盘，一个国际巨头开始收回中国线上渠道权。
安踏等不起徐阳，而耐克中国却正需要一个徐阳。
徐阳做始祖鸟时，真正关键的不是把冲锋衣卖贵了，而是先把中国市场的渠道权力拿回来。线下门店、线上店铺、奥莱渠道、大经销商，一个个收拢，品牌才有了控制价格的资格。后来始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易降价。它卖的不是便宜，而是确定性。
耐克现在缺的正是这个。
过去多年，耐克在中国的线上渠道被经销商、平台、小程序、直播间和奥莱一起拆散。同一双鞋，在官方旗舰店、滔搏、胜道、奥莱之间跑出几个价格。消费者被反复教育出一个朴素经验：耐克可以喜欢，但别急着正价买。
这也是申凯希必须动刀的原因。
今年4月1日，拥有25年以上耐克经验的申凯希，正式履职耐克集团副总裁、大中华区总经理。她接手时，耐克大中华区已经连续8个季度营收下滑。2026财年，耐克大中华区营收58.47亿美元，同比下降11%；第四财季按固定汇率计算下降17%。
这不是一个新帅可以慢慢观察的局面。
耐克必须动刀。
只是这一刀砍下去，砍到的不是几个线上店铺，而是耐克中国过去二十多年赖以运转的渠道系统。滔搏与耐克合作27年，线上耐克销售收入占其上一财年总收入约22%；消息落地当天，滔搏股价跌超两成。
所以，耐克中国不是敢不敢收权，而是收权之后能不能重建。
砍掉经销商线上权，只是第一刀。后面还有更难的三件事：经销商怎么安抚，库存怎么消化，消费者凭什么重新为耐克正价买单。
前两件是渠道问题。
最后一件，才是耐克中国真正的命门。
申凯希的第一刀，很像徐阳。
2019年，安踏联合财团以46亿欧元买下亚玛芬体育，徐阳开始负责始祖鸟中国业务。当时始祖鸟在中国的渠道并不强，飞蛙做总代理，再分包给三夫户外、杭州嘉禾等经销商。消费者想买到好款式，很多时候还要靠海淘和代购。
徐阳先做的不是营销，而是收权。
安踏接手零散线下门店，布局直营店，淘汰大经销商。曾经扛起始祖鸟中国70%份额的三夫户外，也被砍掉。之后，线上店铺和奥莱店铺经营权继续被收回。
收渠道之后，才轮到控价格。
始祖鸟很少参与大规模促销，宁愿少卖，也不轻易打折。它逐渐形成了一种接近奢侈品的逻辑：消费者可以接受自己买贵，但不能接受自己买亏。
这套打法最后跑出了结果。亚玛芬被收购前，直营渠道占比只有12%；到2025年，直营占比已经提升到49%。始祖鸟中国会员数从2018年的约1.4万人，增长到2023年的超170万人。上海核心商圈旗舰店坪效超过15万元，接近安踏主品牌的10倍。
耐克现在的问题，恰好反过来。
它不是没有品牌，而是品牌被渠道稀释了。
同一双鞋，官方旗舰店一个价，滔搏一个价，胜道一个价，小程序一个价，奥莱又是一个价。消费者看到的不是耐克的品牌体系，而是一张巨大的比价网。
申凯希收回线上经销权，就是要把这张网先剪开。
但她面对的盘子，比徐阳当年难太多。
始祖鸟当时在中国还没有那么重的历史包袱，渠道利益集团不算庞大，价格心智也没有被长期折扣改造。耐克不是。滔搏与耐克合作27年，曾经运营耐克在中国约90%的线下门店。2025/26财年，滔搏来自耐克产品线上平台的销售收入约占总收入22%，规模约56亿元。
滔搏也不是一个只会进货卖货的经销商。它有9290万会员，会员贡献的线下及小程序零售总额占比高达91.7%；门店直播账号从2024年的超100个增加到2025年末超700个，小程序店铺从约2300家增加到超3700家，即时零售入驻门店约3800家。
这套系统已经长进了耐克中国的毛细血管里。
申凯希像徐阳，是因为她敢动渠道权力。
但她能不能成为耐克的徐阳，要看后面两件事：能不能安抚线下经销商，能不能把收回来的线上流量变成正价动销。
只会砍，不叫徐阳。
砍完还能重建，才叫徐阳。
耐克曾经是中国运动行业的教科书。
联合创始人Phil Knight 的《Shoe Dog》，被很多运动品牌创业者和职业经理人反复阅读。那本书讲的是一个跑鞋品牌如何从货车后备箱起家，靠产品、运动员和渠道，一步步长成全球运动巨头。
但在今天的中国市场，耐克正在遭遇一个尴尬的反差。
书里的耐克叫Shoe Dog，到了线上渠道，耐克鞋却快变成“不如狗”。
这句话难听，但不算冤。
耐克官方渠道原本应该是价格锚点，是消费者判断“正品、正价、正统体验”的地方。现在很多时候，它反而成了全网最贵的对照组。
根据市场公开报道信息不完全统计，VOMERO 5官方发售价1099元，经销商到手价能低至650元到700元。P-6000同款鞋，耐克官方旗舰店优惠后599元，YYsports卖528元，滔搏卖480元，线下奥莱还能到330元左右。
2026年新款飞马42，官方定价949元，耐克淘宝官方旗舰店约780元，滔搏、胜道等渠道价格从540元到785元不等。另一款原价799元的鞋，门店折后559元，淘宝官方旗舰店799元，其他经销商460元到530元，店员通过小程序甚至能找到约420元的价格。
消费者被训练得很明白：喜欢耐克可以，但别正价买。
这种心智一旦形成，渠道越多，品牌越弱。
所以，耐克砍线上经销商，方向没有问题。它至少能减少同款互相砸价，把官方旗舰店重新推回价格中心。
但这只能治标。
耐克真正的问题是，消费者为什么不愿意正价买它了。
过去几年，耐克太依赖经典款。Air Force 1、Dunk、AJ1这些鞋曾经是品牌资产，但反复复刻、反复铺货、反复折扣后，资产就会变成库存。Dunk一款鞋年营收高达40亿美元，但当“神鞋”变得到处都是，神性也就没了。
运动消费的风向也变了。
以前耐克吃篮球、潮流、生活方式的红利，现在跑步、户外、越野、瑜伽等细分场景都在长。昂跑、HOKA、Salomon、凯乐石、始祖鸟都在抢更具体的人群。
崇礼168超级越野赛168km完赛选手中，凯乐石穿着占比50.1%；耐克ACG作为官方赞助商，占比只有2.4%，不如HOKA、Salomon等专业户外品牌。
这就是问题的根。
渠道混乱让耐克卖得更便宜，产品失焦让耐克卖不出更贵。
申凯希已经意识到产品要本地化。耐克中国开始设立本地产品创新岗位，强调为中国消费者设计、开发并在中国制造产品。过去6个月，耐克推出ACG Basecamp、ROOKIE Kids等新零售概念，升级上海House of Innovation旗舰店，也在开发本地团队主导的新零售概念。
但产品不是公告出来的。
渠道调整要到2027年1月才正式执行，本地化新品从洞察到上架需要更长周期。在这段空窗期里，耐克还要靠现有货盘支撑官方线上渠道。
问题是，现有货盘正是消费者“不打折不买”的原因。
耐克想让消费者少看折扣，但它还没拿出足够多能让消费者忘掉折扣的新东西。
耐克线上改革的消息落地后，滔搏股价单日跌24.08%，市值蒸发超28亿港元；宝胜国际跌8.7%。
但长期看，经销商未必只是输家。
耐克线上权力收回后，滔搏会更有动力把会员、导购、直播、小程序和门店资源分给其他品牌。它已经在布局高端户外和专业跑步，引入Norrøna、norda、Soar、Ciele等品牌，其中不少是中国市场独家运营合作。
过去滔搏靠耐克吃饭。
现在耐克把线上饭碗收走，滔搏只会更认真地找下一批耐克。
更大的受益者，是安踏系。
安踏现在不是用一个品牌打耐克，而是用一组品牌拆耐克。
2025年，安踏集团营收802.2亿元，同比增长13.3%。迪桑特、可隆等其他品牌板块营收169.96亿元，同比增长59.2%。迪桑特零售额首次突破100亿元，可隆突破60亿元。亚玛芬体育全年营收65.66亿美元，同比增长26.7%。
这组数字说明，安踏正在用多品牌矩阵覆盖耐克过去的不同阵地。
大众运动，有安踏主品牌；运动时尚，有FILA；高端运动，有迪桑特；户外，有可隆、始祖鸟、Salomon。
耐克想重新做贵，会把一部分价格敏感用户推给安踏、李宁、特步、361度。耐克想重新做专业，会撞上HOKA、昂跑、Salomon、凯乐石。耐克想重新做高端体验，又会碰到始祖鸟、迪桑特和FILA。
耐克跌倒，不会只喂饱一家，它会被一串替代品牌分食。
线下也在变。
耐克购物中心门店里，150至200平方米小店月业绩大约10万至15万元，300至500平方米大店月业绩30万至50万元，500平方米以上旗舰店月业绩约80万元，部分优质项目可做到千万级。
但利润已经很薄。耐克一般给购物中心8至10个点，一级代理商拿货价在5折多，下线再加两三个点。上海南京西路耐克旗舰店年销售额能做到1亿元，但仍处于微亏状态。租金、人工、毛利一算，连盈亏平衡都难。
这解释了为什么经销商拼命往线上走。
线下利润被挤薄，线上就成了库存出口和增长来源。现在耐克把线上出口收走，经销商未来订货意愿会不会下降，线下库存会不会继续奥莱化，都会反过来伤到耐克。
所以耐克中国真正需要的徐阳，不是一个砍代理商的人。它需要的是一个能在砍完代理商之后，重新设计利益分配的人。
既要让官方线上回到价格中心，又不能把线下经销商逼到彻底转向其他品牌；既要减少折扣，又要拿出值得正价买的新产品；既要收回权力，又要让消费者感到体验变好了，而不是价格变贵了。
这比徐阳当年做始祖鸟难。
也比徐阳后来做安踏主品牌更急。
2023年徐阳回到安踏主品牌后，定下2023年至2026年零售流水10%至15%年复合增长目标。他想把安踏门店做大、价格做高、投入做重，在核心商圈开Arena、Palace、安踏作品集、超级安踏和ANTA ZERO概念店，还签下欧文，希望把安踏从“性价比国货”往上推。
结果2024年安踏主品牌增速10.6%，勉强达标；2025年只增长3.7%，四季度甚至出现负增长。随后安踏作品集收缩，超级安踏扩张叫停，徐阳在2026年7月卸任。
徐阳输掉的不是方向，而是时间。
消费者接受品牌升级没有那么快，但租金、人工、球星合同按月结算。改革成果还没长出来，成本先长出来了。
申凯希现在也会遇到同一件事。
耐克收回线上经销权，至少要同时处理四个问题：库存怎么消化，经销商怎么安抚，平台怎么控价，本地新品怎么接上。
每一个都不是半年能解决的。
如果申凯希收权成功，产品也跟上，耐克中国会变成一个规模可能小一点、但价格体系更稳、利润质量更好的品牌。
如果渠道收干净了，产品没跟上，耐克就会变成一个更贵、更少见、但也没那么非买不可的品牌。
那就不是耐克中国需要徐阳的问题了。
而是耐克中国等不等得起徐阳。
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（本文作者为 表外表里，钛媒体经授权发布）
文 | 表外表里 ，作者 | 杨静 赫晋一，编辑 | 曹宾玲
寿司郎母公司FOOD&LIFE的财报，满本都写着：感谢中国。
毕竟，一家中国大陆门店的营收，是日本本土店的1.6倍，利润则接近3倍，妥妥的“超级印钞机”。
更重要的是，大中华区对集团增长的贡献，已达到70%①，按照“2035年前在中国开满500家店”的成长叙事，相当于再造三个日本本土市场。
正因如此，寿司郎母公司的股价在疫情停滞三年后，迎来爆发式上涨，市值直接翻了三倍。
上一家如此被追捧的还是“你学不会的海底捞”，如今寿司郎比巅峰期的它还要凶猛。海底捞最风光时，翻台率也就5次/天，而当下的寿司郎，仅工作日就达到了6次，周末更是飚至10-15次。
两倍的翻台率代差，绝非单纯靠“10元一盘刺身”的低价诱惑就能撑起，而是底层商业模式与盈利逻辑的系统性迭代升级。
这本质上是一场“日本极效模型”与“最卷消费市场”的匹配试验。寿司郎跑赢市场的秘诀里，或许就藏着中国餐饮的下一代“版本答案”。
走进寿司郎，最抢眼的是盘踞全场的巨大回转传送带，两侧挤满低头用餐的人，像在朝拜店里的这具“心脏”。
这是店内最昂贵的设备，一套500平方米门店的回转系统造价约80万元，最高能占到开店成本的16%②。相比之下，海底捞“自助点餐系统+传菜机器人”，投资比例不超过8%③。
表面上看，寿司郎单项投入更大，但一轻一重之间，门店的成本结构被悄然重构了。
一进海底捞，就像掉进了服务网里，从开场果盘、零食，席间下菜、送热毛巾，到散场美甲、擦鞋，服务员全程如影随形；反观寿司郎，除了进门时的“塑料日语”问候，几乎零服务，更多时候是消费者自己拿着平板，疯狂点点戳戳，然后搓搓小手等待美食降临。
截然不同的画面，隐含的是两套相反的经营哲学。
寿司郎通过一条“自助拿取”的传送带，让日式服务直达消费者。而在海底捞，机器人只是把菜从厨房传来，辅助“减负”，真正的服务重担依然压在人的肩膀上。
这正是中日餐厅走的不同经营之路，在国内Omakase、板前这些“寿司郎中国学徒”的店里，更是体现得淋漓尽致。
国内许多日料店，表面致敬日本“料理仙人”，实际把品牌溢价理解为“无微不至的服务”，板前只有几个座位，后面却站着大量服务员待命，随时传菜、讲解、输出情绪价值。
在劳动力不断通胀的当下，这笔账并不经济，餐饮老板们做梦都想把人力成本压下来。
而寿司郎传送带的价值，就在于把部分人工“删除”了，取而代之的是一笔会持续“降价”的资本投入。叠加后厨人工也被寿司机等设备部分取代，成本结构进一步改善，而且时间越久，回报越高。
数据也验证了这一点，据业内人士透露，寿司郎中国区用工成本仅占营收十几个百分点，比例约为海底捞的一半。
但传送带的颠覆意义远不止于此，它还在有限店面里，创造出了更多有效经营面积。
吃过寿司郎的人，对这一幕都不陌生: 过道逼仄，角落只容一两人通过，座位却像“自习室”一样密集，就算犄角旮旯也硬要坐个人。
反观其他日料店，画风是另一种极端：走道宽敞、料理台明亮开阔，松弛感满满，可店内多数时候门可罗雀、生意萧条。
这份反差的根源在于，寿司郎的传送带不仅砍掉了人工，也避免了顾客动线与服务动线的交叉冲突。不需要预留宽敞过道，每寸空间都能用来加塞桌位，门店坪效自然更高。
数据显示，一家300平方米的寿司郎店，通常有60桌餐桌，可容纳200多人同时就餐；相比之下，同等面积的火锅店，只能摆三四十桌，接待120人左右，海底捞甚至更少。
而寿司郎省下来的成本，又可以用于价格折扣、口味提升上，这些才是消费者掏腰包的开关。
从供给端撬动经济收益是如此，从消费需求端看，传送带本身也能创造别样的用餐体验。
如今的餐厅菜单，常常是“照骗”，踩雷成了家常便饭；想看看其他客人点的抄作业，又只能看见附近几桌，最终还得开盲盒。
寿司郎双层传送带，刚好缓解了这些痛点：下层回转轨道，所见即所得，喜欢什么拿什么；上层10倍速度的“新干线”专门运送其他客人点的餐，眼馋了点同款，两三分钟就能送达。
这样“逛市场”的双重快乐，配上10元一盘的亲民价格，加单毫无心理负担，一不小心就吃超标，最后惊觉“平价寿司并不平价”。据行业人士透露，寿司郎客单价高达120元，比海底捞整整高出30元。
但靓丽的成绩，也不能单纯归功于一条传送带。寿司郎“魔鬼般”的运营，同样在暗中发力。
同样是一个人的“自闭位”，坐在海底捞还是寿司郎，完全是两种滋味。
前者被迫面对来来往往的目光洗礼，后者坐下就可以屏蔽外界一切噪音——身体朝向的微妙区别，让餐体验差之千里。
这正是日本“失去三十年”里，回转寿司练出的超级运营能力，也是寿司郎商业密码的冰山一角。
明明周围坐满了人，消费者却总能生出“不见其人”的错觉——回转轨道上方铺满海报，精准挡住对面的目光；轨道的高度也恰到好处，哪怕对面站了个人，也能稳稳隔绝视线。
此类精心设计，在寿司郎的空间设计里随处可见，如卡座的高隔板把邻桌喧哗降噪为背景音，热水口和酱料瓶每桌独立分配……一套组合拳下来，顾客虽然身处热闹的公共场所，却仿佛进入了一片私密的小天地。
这种将分寸感刻进骨子里的空间运营，温柔地熨平了“平成萧条”下年轻一代的紧绷神经。
国内也一样，在经济上行期的美好里，海底捞是体验的“无冕之王”，但在I人遍地的今天，年轻人可能更希望获得一口喘息。不得不说，一代版本一代神。当然，寿司郎也不过是抄当年的日本答案，解开了今日的中国题。
对过去成功经验的复制，不仅深植于空间运营上，也写在SKU管理运营的细节里。
拿着30元预算，去寿司郎吃三文鱼，满打满算有195种吃法组合：10元和15元的低价菜品占比超七成，分别延伸出10种口味，任意挑选三盘，也能尝遍原味纯生、生食配菜、炙烤等不同风味。
金枪鱼、虾等经典食材，同样贯彻了全价位、多口味的设计，搭配组合不计其数。同时，每盘菜分量极小，只装1-2贯寿司，两口就能炫完，消费者尝了十几盘，胃里也留有余地。
最终，一场“丰盛的幻觉”被精心布阵的菜单制造了出来：人均几十上百元，就能获得老佛爷“一百多道菜，每道只尝一口”的奢侈享受，消费者对性价比的追求被拿捏得死死的。
当然，平价只是入场券，当下中国消费者的真实心态，是“钱包瘪了，但日子不想将就。”
一盘特选蓝鳍金枪鱼大腩卖28元，在餐饮遍地9块9的今天不算便宜，但知道高级料理店卖40元起步后，消费者马上就闭嘴了；大促期间单价降至10元每盘，消费者能寿司郎捧到天上去了。
尽管将中高端食材价格打到与街头小摊齐平，建立在各环节供应商的让利妥协上，但不可否认，寿司郎800多家直营门店的集采议价能力，成功压缩了成本、腾挪了降价空间。
如此踩在供应链肩膀上，一种“既非高端也非低端”的巧妙定位就被卡住了：在同价位下，吃不到比寿司郎更好的食材；同等食材下，又找不到更低的价格。
除此之外，寿司郎的营销手段，也是为老中量身定制的“连环计”。
正如进门时那句“塑料日语”问候一样，寿司郎通过复刻热血动漫场景，来营造“正宗日料”的氛围。《火影忍者》里，拉面碗和寿司盘“垒成大厦”的经典一幕，经过官方鼓励，成了中国店内被反复模仿的“保留打卡节目”。
这些碟子也不简单，堪称饭桌上的“心理战”——日本门店的碟子大多统一颜色，中国严格实行“一个价位一个颜色”。
这美其名曰是为了让消费者“一眼识价”，实际上利用了虚荣与攀比心理：彩色碟子不仅拍照更出片，也是明晃晃的“价格提示器”，无形中诱导消费更高价位产品。
同理，其联名IP也暗藏心机，《排球少年》等被拆成多弹，每周上新一弹，配合满额加购、限定周边，粉丝们连续打卡3-4周甚至更长，反复到店好几次。
寿司郎或许早已看透：日式“螺蛳壳里做道场”的能力，终有一日会被中式饱和的产能冲碎，唯有那块“正宗日式”的招牌，才永不过时。
参考资料与数据来源：
①据FOOD&LIFE2026财年H1财报，寿司郎总营收同比增长506亿日元，其中海外市场营收同比增长352亿日元，海外市场营收增长贡献率为69.6%。
②《像上工一样吃饭、像考试一样洗手，寿司郎的效率秘密》，晚点LatePost
③据东吴证券和行业加盟测算，海底捞单店投入为500-1000万元；按行业公开报价，送餐机器人、自助点餐系统的单店成本为10-40万元，保守估算投入上限为8%。
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（本文作者为 斑马消费，钛媒体经授权发布）
文 | 斑马消费 任建新
现在逛超市，会发现一个神奇的现象：锅巴有低GI的，沙琪玛有低GI的，汤圆有低GI的，连蜂蜜都开始变成低GI了。
这些低GI食品的逻辑是，大众无需改变日常饮食习惯，只需要多花钱就能买到“更健康”。于是，一大批传统食品统一换上低GI马甲，摇身一变完成了产品升级。
问题在于，GI值只是描述升糖速度，从未承诺过相关食品的热量更低，这正是大多数消费者在购物时，最容易产生的误区。
最近两年，各类食品外包装上开始大面积出现“低GI”的认证标签，不少超市还专门设有低GI食品专区。低GI食品正在全面“攻陷”中产的购物车。
山姆会员店有低GI缤纷籽仁坚果脆、低GI燕麦牛奶、低GI阳光玫瑰葡萄干等；盒马鲜生有低GI高纤三米锅巴、低GI非遗牛皮豆干、低GI高膳食纤维南瓜子酥……
事实上，随便找个线下超市逛一圈，就会发现低GI食品五花八门，包括麦片、饼干、面包、蜂蜜、锅巴，甚至就连公认的高热量食物沙琪玛等都出现了低GI款。
一旦打上低GI的标签，这些产品的价格就明显高出一截，但销量似乎并未因此受到影响。
比如，北纯推出的一款“低GI多谷物米饭”，配料包含11种谷物，2.5公斤规格售价达79.9元，同等规格未标注低GI的多谷物杂粮饭仅需49.9元。山姆的低GI玉米每根售价7.5元，花同样的钱，在菜市场可以买到好几根普通玉米；“低GI缤纷籽仁坚果脆”69.9元一袋，在官方app上的评论数累计已有1万+。
行业数据显示，那些看起来和健康关系并不大的常规食品，打上低GI标签后价格比同类产品高出40%-60%，销量往往也会同步迎来上涨。
想要搞清楚低GI食品为何如此受追捧，首先要知道什么是GI值？
GI值并不是一个全新概念。1981年，加拿大的David Jenkins教授首次提出GI值概念，是用来反映人体的血糖生成指数。简单来理解，消化快、吸收率高、更容易使血糖指数快速上升的食物，其GI值就越高，反之就越低。
行业内按GI值把食物分为三档：55以下是低GI，55到70是中GI，70以上为高GI。常见的低GI食物主要包括菠菜、黄瓜等各种富含膳食纤维的蔬菜，中GI食物有糙米、全麦面包，高GI食物如白米饭、面条、年糕等。
2004年，GI值的概念首次进入国内，直到最近几年随着大众健康意识的觉醒，低GI食品在线上线下变得随处可见。
前不久，上海市消保委的一份调查披露，有89.5%的人知道低GI，但只有13.8%的人准确理解其含义；48.8%的人认为低GI食品对血糖影响较小，但只有10.4%的受访者会查看权威低GI认证。
从这组数据不难看出，目前大众对于低GI食品的认知度并不算高，更多人只是简单地将低GI和健康画上等号。
事实上，表面看起来的低GI食品，实则很可能是热量炸弹。
以某超市的爆款低GI锅巴为例，作为油炸食品，其配料表显示100克锅巴的脂肪含量为21.1克、钠含量389毫克，两项数值均超过了《标示规范》中的规定范围；同样，山姆“低GI缤纷籽仁坚果脆”配料中添加有黄油和蜂蜜，也是绝对高热量食品。
类似的产品还有很多，如低GI沙琪玛每100克热量高达2054千焦，随便吃两块就能顶得上一顿正餐的热量。
各大品牌通过玩文字游戏，给高糖、高油、高脂肪的传统零食，换上低GI认证的马甲重新摆上货架，打的就是消费者的认知差。
目前，行业尚缺乏强制国标，低GI认证沦为商业游戏。
据《中国消费者报》报道，2025年底国家认监委统一暂停低GI食品认证规则备案，品牌转道寻求第三方机构的评价，使得各种认证标识良莠不齐。
有些低GI产品会明确标出第三方认证机构的名称和证书号，有些则是直接在外包装上打出低GI认证的标识，缺乏具体数值和检测报告。
事实上，低GI认证必须要经过周期长、成本高的人体血糖试验，明显和目前低GI食品井喷式出现的现状不符。
更隐蔽的套路在于，GI值绝非固定标签。
同种食材，不同的烹饪方式和搭配都会直接影响最终的升糖效果。小米饭GI值64，煮成小米粥飙升到94；馒头本身不是低GI，但如果吃之前先垫点蔬菜，血糖反应就能平缓很多。
今年7月，《中国消费者报》发文公开点名低GI市场乱象，明确了行业规范化的整改趋势。随着国标《食物血糖生成指数测定与标示规范》征求意见稿的发布，低GI将会迎来统一国家标准，行业野蛮生长的时代终会过去。
当下，存在乱象的是虚假标签和低GI认证，并非低GI概念本身，毕竟追求健康生活方式是当下大众的现实需求。
艾媒咨询数据显示，2023年我国低GI食品市场规模约为320亿元，预计到2027年将会突破800亿元，年复合增长率高达26%。
赛道在扩张，但门槛也在提高。
从需求端出发，低GI食品的受众和消费场景都在持续拓宽。从最初仅供给糖尿病、肥胖群体，到现在的健身、减脂、控糖人群，有越来越多的人更愿意为健康食品支付溢价。
只是随着消费者对低GI概念认知度的逐步提升，那些只想靠一个认证标识来营销的产品，将会感受到前所未有的压力。消费者正学习通过配料表、营养成分和更加权威的认证来辨别真正健康的产品。
这将倒逼产业升级。技术路线上，可借助基因测序等方式定向培育出低升糖的原材料，从源头控制GI值。品类上，打破低GI就是代餐的刻板印象，真正将低GI和日常食品相结合，而非打着低GI的幌子行高热量之实。
如此，才能够使得劣质品牌持续出清，推动整个行业转向真实健康。
从曾经的0糖0卡、到后来的高蛋白、再到现在的低GI，食品行业各类标签层出不穷，每一次似乎都完整经历了从野蛮生长到自然沉淀的全过程。
和此前一样，低GI也并非短期的营销风口，随着受众持续拓宽、产品日趋完善，真正用心的品牌才会留到最后。
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