从AI员工到数据联通，从战略升维到产业路由器，这条路很长，但方向的变化比速度更重要。这是中国制造从“大”走向“强”过程中，每一家企业都需要完成新的蜕变。作者：谢泓封图：图虫创意最近，笔者到中山一家小家电企业调研，企业负责人杨总分享了一个有意思的变化：今年开始，他们与广东省中小企业发展促进会合作“AI创新实验室”，在公司内部推AI工具。公司一开始以为AI转型与传统信息化一样，是由IT部门主导——建平台、搭系统、做培训。但很快，一个超出预期的局面出现了。AI开始向该企业内部各个岗位渗透，越来越多非技术岗位的员工，开始自己动手开发智能体：研发工程师把多年积累的设计经验汇入智能体，维修工把常见故障的处理方法变成知识库，甚至连行政人员都开始用AI优化流程……AI正在从IT部门“出走”，变成每个员工都能上手的工具。杨总感慨：“以前我们觉得数字化就是IT的事，现在发现，懂场景的人才是最适合用AI的人。”目前，该企业将AI转型目标定在整体运营效率提升30%，各类落地成效正逐步显现。紧接着，杨总抛出了几个让笔者意外的问题：既然AI能替代这么多重复劳动，是否未来的企业大部分都可以减员？从管理层到基层，是否各层岗位都可以精简优化？一些部门是否可以合并，推动管理更加扁平化？随着AI时代到来，未来制造业工厂是否会迎来大幅度裁员？针对这些疑问，我们展开深度交流，并达成核心共识：如果仅把AI、数智化当作削减人力、压缩成本的“剪刀”，企业将错失数字化转型更大的价值。企业数字化三个阶段在笔者看来，企业的数字化是一个不断升维的过程，大致可以分成三个阶段。第一阶段，AI员工开发智能体。这是这家小家电正在做的：让懂场景的人开发智能体。在传统模式下，业务部门的数字化需求全部堆积至IT部门，开发排期长、响应速度慢，成为业务提效的核心瓶颈。AI低代码、零代码工具普及后，岗位数字化门槛大幅降低，每个岗位都可以把自己的专业知识变成智能体。这是数字化的“点火”阶段：数字化不再只属于IT部门，而是变成了公司新的能力。第二阶段，数据联通与数字化系统。IT部门过去主要工作是开发各种应用场景，但当各个岗位都开始用AI、产生数据之后，IT部门角色发生了根本变化——转型为企业的系统架构部门，把散布在各处的智能体数据串起来，让数据流通并加工变成管理决策系统。这好比建一座城市，第一阶段是各家各户自己盖房子（开发智能体），第二阶段是修路、通水、通电、建管网（数据联通）。房子盖得再好，路不通，始终是孤岛。第三阶段，战略变化。当数据真正在企业内部跑起来，企业的战略视角就会发生根本变化。小家电行业里，有的订单一开始只有5万件，大企业看不上——量太小，组织生产不划算。但市场变化快，5万件可能转眼变成50万件：不接，丢了机会；接了，成本扛不住。销售型公司也不敢一上来就下大单，他们需要“小单快返”，但又不愿意把订单给到小企业，担心质量问题。如果有企业依托内部统一数据系统，初步具备订单拆分、产能调配能力，能够把零散小订单拆解分配至不同产线，平衡生产成本与市场需求，就可以为后续向外整合产业资源打下基础。这时，企业的战略就不再是“怎么把成本再压低一点”，而是“怎么用数据能力重构竞争力”。构建行业大数据能力完成企业内部数字化改造，仅能解决自身经营效率问题。想要建立长期、不可复制的竞争壁垒，企业必须跳出厂区边界，建立覆盖全产业链的外部大数据视角，这也是大量中国制造企业普遍存在的转型盲区。对比中外工业数据积累便能直观看出差距：德国博世做一个产品的“失效模式与影响分析”（FMEA）文件，可以达到1.2万页，沉淀了一两百年的数据积累，从材料参数、工艺流程到缺陷模式，每一个环节都有海量的数据支撑。国内同类制造企业的相关文件，普遍只有80到120页左右，工业数字底层存在巨大差距。中国制造今天面临的问题已经不是“能不能拆开别人的产品学一学”，能拆的东西基本拆完了，很多领域甚至已经全球领先。接下来的路需要靠“正向开发”：用数据驱动研发，而不是用模仿驱动生产。数字化恰恰是建立这种正向开发能力的基础。没有工业数据的积累，就没有真正的正向研发，这是中国制造必须补上的一课。特斯拉当年进入中国，短短一年就实现量产、供应链迅速本地化。为什么？因为它拥有中国汽车行业的数据：它知道哪个零部件在哪能找到，哪家供应商参数匹配，哪个环节成本能压到多少。这种能力本质上是一种拥有大数据的“上帝视角”：企业不仅了解自己，还了解整个行业。它可以在坐标系里找到自己的位置，对标同行业的创新方向，甚至借鉴跨行业的技术路径，这种“对标创新”的能力，才是数字化带来的真正竞争力。落地到小家电赛道，如果企业能把小冰箱、小电饭煲、小咖啡机、小空气炸锅等不同品类的市场数据、技术路线、供应链图谱系统地建立起来，再与行业的最新创新进行对标，那么企业就可以超越拼价格，在一个更高的维度上做“行业”。从制造企业到平台型企业当中小企业完成内部数字化改造、沉淀完整行业数据库后，企业身份将迎来根本性跃迁：逐层完成从数字化工厂、服务型企业到产业垂直互联平台的三重蜕变，彻底摆脱单一产品生产商的定位。数字化是一切升级的前提。企业通过内部三阶段改造，沉淀自有产品数据库、标准化数字管理系统，市场容量、消费者偏好、零部件配套体系全部转化为可复用的数据资产，数据成为企业全新的核心产品。没有完整的数据积累，后续的产业整合、对外服务都无从谈起。依托自有数据与成熟体系，企业可以输出服务。上述电饭煲企业已开始落地相关尝试：把小订单分给周边小企业，共享自己的供应链——小企业有灵活性，大企业有供应链与品控优势，彼此合作就有了空间。杨总讲，等企业搭建了完整的数字化系统，就可以用拆单软件把中小订单精准分发给匹配的小企业，自己负责品控、标准和数据协同。这时候，大企业不再依靠产品制造差价盈利，而是输出整套产业配套服务，把自己的品控体系、研发能力、供应链管理能力变成可复制的服务赚取溢价，转型为产业服务提供商。当企业同时具备海量数据资产与标准化服务输出能力，进一步自然发展的结果，将是从产业链中的单一生产节点转变为串联整个行业的产业路由器——垂直互联平台。今天的产业分工是这样的：上千家工厂各自为战，接单靠关系、品控靠经验、淡季闲着、旺季交不了货。销售公司不敢下大单，小工厂接不到好单，整个产业的资源错配非常严重。垂直互联平台出现后，行业的信息流、订单流、质量流在同一个系统里跑。大企业接单、拆单、派单，几十家甚至几百家中小工厂接入平台，按照统一的标准协同生产。小企业不需要自建品控体系、不需要养研发团队、不需要自己找订单，接入平台就能获得这些能力，从“什么都得自己干的小作坊”变成“专注制造的精品车间”。这并非大鱼吃小鱼，而是把整个产业的生态重新组织了一遍。希音便是典型参照：它本质并非服装品牌，而是数字化供应链平台。成千上万的中小服装工厂接入希音的数据系统，获得了数字化接单和柔性生产的能力，希音和这些工厂之间是共生关系。其实，很多制造业企业都有可能走这条路。杨总企业的未来，核心能力将是“组织小家电产业的生产”。它将变成这个产业的基础设施，像电网之于电器、操作系统之于软件，虽不是生产者，但没有它，整个产业的运转效率就上不去。这是数字化给制造业带来的真正的战略升维：让企业的商业模式发生根本变化，从赚制造钱的企业，变成赚数据钱、赚服务钱、赚平台钱的企业，让产业组织方式实现质的变化。当杨总从“要不要裁员”的考虑中走出来，开始思考“怎么用数据把周边的工厂连起来”时，这家小家电企业的数智化觉醒，才刚刚开始。从AI员工到数据联通，从战略升维到产业路由器，这条路很长，但方向的变化比速度更重要。这是中国制造从“大”走向“强”过程中，每一家企业都需要完成新的蜕变。笔者始终认为，数字化是一次新的工业革命。它不仅带来技术迭代、生产效率提升，更重塑整个产业链的生产关系。AI可以替代重复劳动，但替代不了企业对行业的理解；数据可以压缩成本，但压缩不出新的商业模式。把数字化当成一个连接外部世界的接口，将让企业变得更柔软而强大、产业地位不可或缺。（作者系广东省中小企业发展促进会会长，著有《正道》）  阅读原文 文章原文

李开复把工作分成两种：一种是执行，一种是决策。人本来就是要做决策的。如果要做决策，首先要了解执行过程。可以去问那些负责执行的AI，跟它们学，为什么一定要自己苦苦地去做呢？作者：李佩珊 任晓宁 封图：受访者提供“当企业里AI员工占到四分之三时，AI员工是不开会的，所以我们开的会自然就会减少。”李开复对我说。在WAIC 2026（2026世界人工智能大会）的零一万物展位内，工作人员用长桌拼出一小块隔断，我和李开复坐在里面对谈。长桌外围着三四层人，手机和Pocket相机的镜头越过桌沿，全都对准了他。为期四天的WAIC 2026期间，李开复连续三天待在展位里，为到访者签售新书《AI未来已来》，或像这样接受媒体采访。从建立并领导微软中国研究院（后更名为微软亚洲研究院）到创立创新工场，李开复曾招揽过张亚勤、沈向洋等蜚声海外的中国初代AI专家，也投资过创新奇智、文远知行、地平线等明星创业公司。62岁时，他自己下场创办零一万物。2025年初，零一万物不再追逐超大基座模型，转而将重心转向企业级AI应用，探索AI深入核心业务场景、辅助一号位决策的落地路径。“老板AI”是零一万物面向企业“一号位”开发的一款决策AI。李开复先把这套系统用在了自己身上。零一万物内部现在的每一场会议，都会生成完整的文字记录。无论李开复本人是否推门进入，老板AI都可以帮他跟踪评估会议的效果，并且将会议内容与公司的各种运营数据结合起来分析，发现文本之外的经营状况。这意味着，老板AI不用坐进会议室，却比身为CEO的李开复“参加”了更多会议。它曾帮李开复协调和解决了两个团队之间的分歧。李开复说。这些分歧是老板AI从会议纪要中找出来的。过去，他这个“一号位”要靠层层汇报才能知道零一万物里发生了什么；现在，会议记录和经营数据可以先交给老板AI“读”一遍。当老板AI的判断与他的预测不同时，李开复会要求它给出evidence chain（证据链）。证据能说服他，他就采纳；证据说服不了他，或者其中存在幻觉，他就不采纳。老板AI还记着各个团队答应过的事情。“我是可能遗忘的，但是老板AI不会遗忘。”至少在会议这件事上，老板AI知道的甚至比真正的老板更多。但这不意味着AI“喜欢”开会。如果有一天，AI能够读取公司的业务数据，主动发现问题、追踪任务，甚至直接推动执行，它会不会如我们所期待的那样，成为“会议终结者”？文章开头那句话，就是李开复的回答：偏向肯定，却没有那么彻底。李开复认为，最该消失的是“纯粹传递信息的会”和“纯粹大家来表现的会”。有一次，零一万物的一位客户叫来一批中层开会。每个人都觉得自己必须讲五分钟，让“开复老师”听到自己的见解，最后会议开成了一场“表现型、表演型的会议”。但有些会议不会消失。“谈人的会、战略会，还有需要做决策的会，还是要开的。”李开复说。开战略会之前，AI可以先把背景研究做好。“你们的目标，是让企业里的AI员工占到四分之三吗？”我继续追问道。他没有给所有公司划出同一个比例。“有些公司可能达到99%，一个OPC（one-person company，一人公司）可能就一个人了。”重服务公司里的AI员工占比也可能只有三分之一。“我觉得每个公司会不一样。”少开会当然是一件让人高兴的事。但AI员工进入企业，改变的不会只有会议。整理资料、写会议纪要、做基础分析，这些原本由许多年轻人承担的入门工作，也往往最先被交给AI。它们看起来基础，却是许多人熟悉行业、逐渐形成判断力的一条路径。我问李开复，如果这些工作都交给AI，年轻人该怎么成长？“在少数行业有这个风险，但是大部分行业我觉得并不会。”李开复把工作分成执行和决策两种。人要作出决策，也需要了解执行过程。但在他看来，了解执行不意味着凡事都要亲手去做，也可以通过询问负责执行的AI来完成。“为什么一定要自己苦苦地去做呢？”零一万物今年从一所顶尖高校的国际学院招聘了4名应届毕业生。李开复准备让他们成为第一批DRI（directly responsible individual，直接责任人），每个人带着一组智能体完成任务，对结果负责，成为“微型CEO”。“我们作为一家AI公司，必须成为AI-native（AI原生）的公司。”李开复说。在这套新的组织方式中，DRI将是公司里最有机会成为合伙人的一群人，未来，收入和期权分配也会向他们倾斜。“在推进这件事的同时，也会慢慢把已有的管理架构拆掉。”以下是经济观察报和李开复的谈话，经过编辑。经济观察报：你已经在零一万物内部运行“老板AI”，让它读取会议记录和经营数据。它有没有告诉过你一些过去很难知道的事情，比如管理层没有说出口的分歧，或者某条业务线刚刚出现的风险？李开复：非常多。我用这个老板AI找到了一些团队协作的风险。AI帮我解读出了一些存在矛盾冲突的情况。我发现之后，就觉得需要参与了。对于这两个团队，要么换人，要么强迫他们一起工作，要么我就要亲自盯着。我也发现，公司之前存在一些风险，团队不想把坏消息带来跟我说。我也了解到，在一些我要求大家执行的重要方向上，比如有些收入我们特别重视，有些收入比较一般，有些团队做到了，有些团队没有做到。还有一些团队答应过我的事情，有些员工可能希望我忘掉。我是可能遗忘的，但是老板AI不会遗忘。然后，我还用这套系统找到了公司最会管AI的人。经济观察报：它是怎么找到的？李开复：我会设定一些要求。比如说，他要是一个愿意担责的人，不是想跟随别人的人，而是愿意率领别人的人；他不怕风险，而且比较擅长管理AI，技术能力也比较强。有了这几个要求以后，就会综合分析所有会议纪要、每个人的半年度总结、老板的评价，还有每个人写了多少代码、用AI写了多少代码、这些代码的质量如何，并且结合业绩表现做分析，给我提供决策参考。我不会只看一两个数据结论，我更看重AI带给我的全局视野。经济观察报：token（词元）消耗量大，会作为一个评选标准吗？李开复：会参考token的使用量，但是不能只看数量，因为质和量一样重要。如果他浪费了很多token，这样也不行；如果只是看数量，谁都可以越用越多。经济观察报：“一号位”通常很相信自己的判断。如果AI的分析和你的直觉不一样，你会怎么选？李开复：我会看它的道理。我们多年都在说，希望有一个可解释的AI。也就是说，如果它觉得某个角色应该做A，但我觉得应该做B，那我就会问它：“给我你的evidence chain（证据链），你有什么证据证明选A或者选B更好？”然后我会读它的证据。如果证据能说服我，那我可以听它的；如果证据没法说服我，甚至其中存在幻觉，那我就不听。因为判断最终还是要人来做，还是要人来担责。AI再聪明、再能干，也不能担责。所以，最好的结合就是一个愿意给AI授权，但是自己要担责的人。授权以后，也要管理好AI。AI不是那种很自主的员工，你要管理好，有错就要改。这就需要一个心思很细腻、自己愿意担责，又能管好AI团队的人。CEO（首席执行官）用“老板AI”时，自己就扮演这个角色。我们也会在团队里找DRI（directly responsible individual，直接责任人），也就是一个“微型CEO”。他在公司的某一个小任务上，也会扮演这个角色。我会信任这个微型CEO，让他对这件事负责，然后由他来管理AI。他负责、他管理，我放心。经济观察报：有没有哪一次，你真的因为AI的提醒改变了决定？能不能具体举个例子？李开复：每天都在发生。当我看到一个风险时，我立刻就会在飞书上找负责处理风险的人：“听说这里有风险，怎么回事？”有些时候确实有问题，我了解情况后就明白了；有时候也需要我参与化解。我也会问它，比如“我们上市面临的三大法律风险是什么？”这样的问题。给出的结果列出的三个风险中，有两个我过去忽略了的。它们不是什么巨大的问题，只是说这个事情你要知道，才能处理；处理了，才能上市。相关事项的决策者可能都不知道公司在准备上市，但有些事情可能做得不够严谨。我知道了，就赶快修改。经济观察报：你在书里写，未来企业的基本单元可能会变成“一个DRI加一组智能体”。零一万物自己的组织架构，已经开始往这个方向调整了吗？李开复：至于公司组织架构的重构，我们其实在成立三周年时就宣布了，我们正在找DRI。DRI会是公司里最有机会成为合伙人的人。以后，我们在收入和期权分配上都会向合伙人和DRI倾斜，因为这批人会是公司最重要的人。所以，我们是在以身作则地做这件事。在推进这件事的同时，也会慢慢把已有的管理架构拆掉。我的经理都知道这件事。而且我非常欣慰的是，当我问公司最会用AI编程的是谁时，居然有两个是我们的BP（Business Partner，业务伙伴）。这样的话，我就知道，我们的人不只是信息传递者，也不是只负责人类员工管理的管理者。这两种人在未来的架构里是没有用的。所以，我们作为一家AI公司，必须成为AI-native（AI原生）的公司，必须率先推进这些改革。在我建议传统企业进行这一系列改革之前，我一定要自己试过、尝过，然后优化过，才能把这种理念，还有这种产品介绍给他们。经济观察报：从“大模型六小虎”时期，到现在转向企业AI、对标Palantir，零一万物经历了不小的变化。这个过程中，最难的一次组织调整是什么？有没有一些过去很重要的岗位或管理方式，后来发现已经不再适合了？李开复：其实最难的过程，就是让所有员工相信我。我自己是因为相信，所以看见。跟着我多年的人，因为对我的信任，所以看见。还有一些人的想法是，“我尽责地做好，以后出了问题也没办法。”还有一批人觉得，“公司怎么转方向了？这好像不是我当初加入的那家公司，我原来做的事情好像已经没有那么重要了。”于是他们就会离开。他们的离开其实是OK的，优秀人才我都会尽量挽留，同时我也希望大家都有更好更合适的发展。但他们还在公司的时候，这种不认同会影响整个公司的士气。公司里到底有多少人属于第三类，仍然存在不确定性。如果三分之二的人属于第三类，这个公司可能就救不回来了。好在这三类人大概各占三分之一，所以，当第三类人离开后，我们又雇了一批人，公司现在就非常健康且迅捷地往前走。经济观察报：但也有一种情况：一个人很愿意留在公司，可是他身上的特质，或者他原来担任的管理岗位，已经和现在公司的需求不太一致了。这样的话怎么处理？李开复：我们对聪明、懂模型的人永远有需求。零一万物 AllintoB之后，我们一直拥有自己的模型训练团队，他们现在都在很好地帮客户训练产业大模型，所以没什么问题。只是，一个从事AI技术、算法和模型研究的人，他愿不愿意为客户训练模型，还是觉得“天生我材，我就要训练一个世界第一的模型”。如果是这样的话，那他可能不得不遗憾地离开。我们也会给他很好的推荐，让他进入最能完成自己梦想的公司。经济观察报：如果以后AI已经能看完公司的业务数据，主动发现问题、追踪任务，甚至推动执行，那企业是不是根本不需要开这么多会了？李开复：这个问题问得很好。我觉得现在的会确实过多。但是你讲的这个目标，不需要刻意推动，它就会自然实现。因为当企业里的AI员工占到四分之三时，AI员工是不开会的，所以我们开的会自然就会减少。经济观察报：所以，你的目标是企业里的AI员工占到四分之三？李开复：有些公司可能占到99%，一个OPC（one-personcompany，一人公司）可能就一个人；有些公司可能是重服务型的，AI员工可能只占三分之一。我觉得每个公司会不一样。经济观察报：哪些会议可能最先消失？反过来，哪些事情无论AI知道多少，大家还是得坐到一起，当面讨论来作出决定？李开复：纯粹传递信息的会、纯粹供大家表现的会，这两种最需要消失。因为当公司变得更加扁平后，就没有那么多信息需要传递了，而且可以通过邮件、飞书等更好的工具来传递。现在最大的问题，是很多会议是表演型的。我们有一个合作伙伴，我去见他的时候，他找了一批中层管理者。每个人都觉得：“我必须说五分钟，让开复老师知道我很有见解。”但是，如果他们真的有见解，我也愿意听，可他们并没有。所以就变成了一个表现型、表演型的会议，这种会议是最没有意义的。因为那些最觉得自己需要表演的人，其实往往没有真才实学。所以我觉得，这种会议也可以消失。还有一些纯粹谈执行的会议也可以减少，因为 AI将成为以后的主要执行力量。可能需要的，还是谈人的会议、谈战略的会议，还有需要作出决策的会议。战略会议也需要AI帮助做功课，做好背景研究。所以，这一部分会议还是有必要存在的。经济观察报：你在新书里提到，未来的员工都可以成为“个人贡献者”。但AI现在最先接手的，往往也是年轻人过去入行时做的工作，比如整理资料、写会议纪要、做基础分析、写简单代码。如果这些初级工作都交给AI，会不会让年轻人失去熟悉行业、慢慢形成判断力的过程？李开复：在少数行业有这个风险，但是大部分行业，我觉得并不会。因为我更倾向于把工作分成两种：一种是执行，一种是决策。人本来就是要做决策的。如果要做决策，你首先要了解执行过程。你可以去问那些负责执行的AI，跟它们学，为什么一定要自己苦苦地去做呢？比如说，你要成为一个首席财务官，真的要帮员工填所有的报销吗？这真的对首席财务官有帮助吗？并不会。新人需要掌握的能力是在动态变化中的。有了AI，企业不再需要新人作会议纪要，不代表企业就不需要新人了。我们反而可以让很会用 AI的新人去做更有价值的事情，获得更大的成长。如果有一些工作是AI可以做的，但是人必须自己做一次才能成长，那我们也可以让人跟AI一起来做。经济观察报：零一万物现在还招应届毕业生吗？你希望他们从基础工作做起，还是一进公司就要学会带领智能体干活，对一个完整的结果负责？李开复：会的。我们今年从某所高校的国际学院招了四位。经济观察报：招他们的判断标准是什么？李开复：他们都可以成为DRI，因为这个学院基本就是DRI的“黄埔军校”。经济观察报：你可以具体讲讲，为什么他们有这种特质吗？李开复：因为这所学校的招生标准，就是看一个人的独立性、判断力，以及是否已经做成过一些事情，而不只是看学习成绩。经济观察报：招聘的时候，你怎么判断他们有这种能力？还是只是相信这个学校？李开复：我们有多轮招聘，当然也还是要求应聘者有能力、有才华。但是我会去了解：过去你做成了这件事情，是怎么做成的？是因为你老爸的公司给了你机会，还是因为你碰了运气，还是因为你看到了一个机会，积极主动地去争取？这件事情之所以能够做成，是因为你所在的位置和你的公司，还是因为有你才能做成？这些是我想理解的。经济观察报：所以，他们进入公司之后，就可以带着智能体产出一个完整的结果，并对此负责，也就是你所说的DRI？李开复：他们还在等待入职。是的，他们是第一批。经济观察报：你设想未来公司里会出现很多“微型CEO”。但如果每个DRI都能带着智能体快速发起项目、调动资源，公司内部的竞争可能也会变得更激烈。这会不会让企业变成一种“超强赛马”模式：项目更多、速度更快，但争资源和协调冲突也更频繁？李开复：不会，完全不会。因为公司的资源过去是有限的：你多要十个工程师，其他项目可能就少十个工程师。现在，这种资源近乎是无限的。只要做的东西有意义，token可以随便用，但要负责任地用。公司的管理也会有AI来帮助，确保这些DRI做的事情不重复。所以不会出现赛马，除非我们刻意安排赛马。比如，一个问题有两种解决方法，AI不知道哪种更好，我们也不知道，这个时候就可以赛马。但它不是那种很残酷的人与人的赛马，而是一种非常理性的安排：大家都不知道哪种方法更好，而且这件事情对时间的要求很高，所以两种方法各做一遍。它更像一个A/Btest（A/B测试），而不是赛马。经济观察报：AI最后会让“一号位”管得更少，还是管得更多？更累了？李开复：我不会管得更多，但肯定会管得更深更准，作出更正确的决策，挖掘出更多风险。但是，我不会把更多时间花在这类事情上。我会用百分之七八十的时间，达到300%至400%的效果。经济观察报：这是怎么做到的？李开复：因为过去很多事情是徒劳无功的。我安排一场会，结果发现原来不是我想的那回事；我批评一个员工，结果发现错怪他了。这一类的事情过去比较多，现在就很少。经济观察报：你推崇“一人公司”，认为AI能让很小的团队完成过去几十个人才能完成的工作；另一方面，零一万物现在对标的Palantir，却是一家需要大量工程师深入客户现场、长期做交付的“重公司”。AI可以让研发和内部执行变轻，但理解客户、建立信任最后推动系统真正落地，似乎还是很“重”。你觉得未来典型的公司会越来越小，还是会变成“小核心团队加上庞大交付网络”的新形态？李开复：我们确实在大量招聘FDE（Forward Deployed Engineer，前沿部署工程师），也就是派遣到客户现场的工程师，这是必须的。因为我们的产品虽然已经实现产品化，也采用订阅制，但它并不是一个即插即用的产品。建立一家公司的 Ontology（本体）需要一至三个月。公司的数据库、角色和流程都要做好，客户才能拿到充分的结果。零一万物内部已经做好了，我现在只是在享受的过程中；但是搭建的过程，还是需要若干名工程师花几个月时间才能完成。所以，如果你把这个叫作“重”的话，那它可能是“重”的。但是，相比一家企业自己用手搓，三百个工程师花十个月，做出一个只有Palantir一半好的系统，那才叫作重。经济观察报：目前看，AI到底会削弱大公司的规模优势，还是让头部企业更强？李开复：如果头部企业有更多数据，它能够利用这个机会，用决策中枢形成一个闭环，让它的AI越跑越聪明，这是最大的护城河。公司大小倒不是关键，大公司、小公司都可以做到。大公司的优势是，它可能确实更懂行业，做成闭环的概率也更高。它可能手中有一些captive customers（被锁定的客户，也就是“跑不掉的客户”），这是它的优势。但它的劣势是组织转变起来很慢，而且需要把中层管理者、老师傅的能力沉淀下来，这会让它跑得更慢。所以我觉得，小公司、大公司都有机会。经济观察报：从现在来看，国内基座大模型的竞争格局是不是已经尘埃落定了？李开复：没有。我觉得现在有三家似乎跑在前面，都是比较强的、重的模型，但是推理也很好。我们都试用过，觉得都很棒。但是另外几家也是不容忽视的。我觉得阿里的长期投入、字节的人才密度，还有腾讯最近也跑得很快，都说明竞争格局没有尘埃落定。我今天算了一下，有11家还在大量地烧钱、努力地做基座大模型，其中我觉得应该有八九家实力都很强。最终不可能都跑到最后，所以还要看它们接下来几个阶段的表现。这个竞争还是蛮残酷的，因为一旦掉队，就彻底掉队了。  阅读原文 文章原文

智界汽车强调其工厂的高柔性、高效率和高品质，某种程度上是为了让行业和用户感知智界V9产品交付的“确定性”，并给接下来要上马的新产品留下产能冗余空间。作者：高飞昌封图：视觉中国8月6日，鸿蒙智行“五界”品牌之一智界汽车在安徽芜湖举办了智界超级工厂探厂活动，向外界展示这座工厂智能化、自动化的一面。智界汽车超级工厂目前正在加紧生产智界V9车型，以完成对下定用户的交付工作。在刚刚过去的7月，智界汽车取得了月交付过万辆的成绩，这是该品牌自成立以来最好的交付表现，而销量功臣是售价50万元级别的豪华MPV车型智界V9。这也是50万元级中国品牌MPV，第一次站上单月万辆交付的历史高度。在过去几年里，智界汽车从未有过如此的高光表现，而现在随着品牌进入发展新阶段，智界迎来了巨大的转机。今年，智界汽车搭建起全新的管理团队，原荣耀营销总裁郭锐出任董事长兼CEO，原腾势汽车总经理赵长江担任执行董事及执行副总裁，品牌运营正式进入2.0阶段。按照智界汽车的说法，智界的品牌名称有着具体的内涵，“智”字背后包含着智能智造、智能座舱、智能驾驶、智能运营等多个维度。智界品牌将在2.0阶段不断充实“智 ”的内涵，构建起长期发展的体系能力，打造“智”的用户心智。赵长江在接受包括经济观察报在内的媒体采访时表示，智界V9目前在市场上的表现，说明了其产品和品质实力，这背后更是品牌体系能力的体现。他说：“在鸿蒙智行的品牌矩阵中，智界是唯一实现独立法人运营、自有完整专属渠道、覆盖轿车/SUV/MPV 全品类产品的品牌，拥有独立品牌叙事体系，差异化内生竞争力无可替代。”“纯血鸿蒙”智造体系智界超级工厂此次开放了焊装车间与总装车间供访客参观。据官方介绍，该工厂是国内首家通过国家智能制造能力成熟度（CMMM®)四级认证的新能源乘用车工厂，这里的自动化产线具备很强的柔性生产能力，整座工厂更是一套依托“感知一分析一决策一执行一进化”自主闭环、持续迭代的“AI智能体”。比如，依托神经网络全域感知（设备采集点35万+）、凭借超级大脑分析决策（AI质检、数字孪生、自学习）、通过高能肌体精准执行（2000+台智能机器人）精准执行。更高的柔性化生产能力，意味着智界超级工厂能够做到更高的车型切换效率，而借助AI能力可以降低生产过程中的能耗，并提高资产利用效率，这些能力均可以转化为企业的长期竞争力。“在我们的焊装车间，多台机器人同步协同作业，多车型柔性混线，再配上全域 AI 视觉检测，毫米级把控每一处工艺细节，效率和品控同时拉满。现场看过去，一排排机械臂起落舞动，很有工业‘千手观音’的画面感。”赵长江说。同时，智界超级工厂还是行业首个华为全栈技术深度参与定义的“含华量”最高的汽车工厂，具备“纯血鸿蒙”制造标准。奇瑞与华为共同合作打造工厂，告别了“重硬件轻软件”的传统汽车工厂模式，而是变成了从研发、制造到品控的全流程自主可控。在独创制造技术方面，智界超级工厂全球首发的电磁热控压铸技术率先应用于智界V9身上，该技术可将78个零件整合为一、减少760个焊点、屈服强度提升55%以上、铸件减重15.5%。赵长江认为，正是依托智界超级工厂领先的制造硬实力，加上对品质的坚守和执着，才打磨出了智界V9这款产品。对智界来说，强调工厂的高柔性、高效率和高品质，某种程度上是为了让行业和用户感知其V9产品交付的“确定性”，并给接下来要上马的新产品留下产能冗余空间。智能制造还只是智界汽车2.0阶段构建的体系能力的一环。据公开资料，智界汽车已投入百亿资金，打造了超5000人的专属研发团队，并在上海和深圳建立双设计中心和双研发中心，加上超级工厂及销售服务体系，智界汽车已实现从“单点突破”到“多维进化”的质变。重构运营体系智界汽车早在2023年就创立，虽然有奇瑞制造能力和华为科技能力的双重加持，但品牌起初的发展方向并不明确，几年下来在市场上的存在感较低。而如今全新的运营体系，让智界汽车的存在感获得了快速提升。智界V9交付量过万，对智界汽车全新运营体系来说是一次考验，能否按时交付车辆、能否保持品质如一和服务如一，智界汽车正在积极加以应对。赵长江表示，智界如今在经营层面的方向清晰，不是只卖产品而是卖解决方案，品牌的核心工作不是单纯销售车辆，而是解决用户真实出行痛点。在定价方面，车辆定价不由市场竞品左右，只由智界提供的技术价值、整车品质和全周期服务效果决定。“决定价格的不是别人，是智界提供的价值、品质与效果”。表现在组织与团队层面，智界汽车为了把“以用户为中心”落到实处，全面重构组织架构、拉通全业务流程，目的在于让一线团队直接对用户负责，杜绝流程壁垒割裂用户需求。在销售服务渠道布局方面，当前已有 100 家智界专属网点完成入网，50 家门店正式运营提供用户服务；年末智界专属用户中心规模将扩充至 150—200 家，稳步搭建高端品牌信任触点。“智界未来的增长，来自完整体系的持续生长。”赵长江表示，智界将依靠三大维度构建核心内生力：组织扁平化，精简决策链条，市场、用户反馈快速直达研发端；技术一体化，全系车型原生适配鸿蒙智能体系，是“生而鸿蒙”，而非后期简单搭载华为零部件；产品矩阵滚动迭代，V9 成功打开自主高端 MPV 价格天花板，全新重磅车型 RX 将开辟全新细分增量赛道。“传统车企旧运营逻辑无法适配智能化AI汽车时代，用旧时代的逻辑经营不好AI时代的公司，智界从一开始就是用AI时代的逻辑在经营。”赵长江称，“当产品、渠道、用户服务体系完全成熟，属于智界的发展周期自然会来。”  阅读原文 文章原文

国家卫健委表示，针对新冠特异性口服药物，国家将协调优化社会药店零售措施，为群众提供更加规范、便捷的用药服务。作者：刘晓诺封图：图虫创意据光明日报8月10日报道，国家卫健委表示，针对新冠特异性口服药物，国家将协调优化社会药店零售措施，为群众提供更加规范、便捷的用药服务。目前新冠药物可在医疗机构和电商平台购买，但无法在零售药店出售。8月4日，经济观察报报道了《新冠升至中流行水平 药店难买新冠药》，聚焦新冠药零售药店渠道未放开带来的问题。据本报此前报道，一家头部上市药店相关部门负责人告诉经济观察报，2023年以后，监管层面延续了有关部门关于零售药店不得违规销售新冠病毒治疗药物的限制要求，执法部门也会对此进行检查，所以零售药店不会贸然进货新冠药。经济观察报发现，2023年陕西、湖北、湖南等多地政府部门发文称，将严格落实有关部门关于新冠病毒感染小分子治疗药物不得零售的工作要求。国内某相关药企零售部门负责人也表示，2023年新冠药物获批上市时属于附条件审批；企业补充真实世界研究等材料后，药物已转为常规批准，但相关政策没有更新，药店端仍不能销售。新冠药物最初都是按照附条件批准的规则上市。附条件批准主要适用于临床急需药物、公共卫生紧急情况，指在有早期疗效证据的情况下，药物可以先获批上市，但企业必须在上市后继续补充完整证据。2024—2025年，共有3款药物已从附条件上市转为常规批准，分别是辉瑞的奈玛特韦片/利托那韦片、先声药业（02096.HK）的先诺特韦片/利托那韦片、君实生物（01877.HK/688180.SH）的氢溴酸氘瑞米德韦片。在药店无法售卖新冠药的背景下，有些新冠患者被药店店员推荐使用并不能治疗新冠的流感药。国家卫健委亦表示，当前主要药品批发和零售企业的新冠特异性治疗药物供应充分，网络购药平台的流程畅通，群众可按需依处方购药。公立医疗机构新冠特异性治疗药物供应总体平稳，能提供相关诊疗服务。新冠药物均为处方药，需在医生指导下应用，尤其是有基础病的患者在长期应用药物时，需注意药物之间的相互作用及禁忌。  阅读原文 文章原文

行业历经十余年的“跑马圈地”式扩张或将难以为继。作者：颜齐封图：图虫创意沿街密布的连锁药房，正迎来一轮集中调整。老百姓2025年度报告摘要显示，2025 年全国药店净减少 2.2 万家，行业进入加速出清阶段。当前，医保基金监管常态化，药店合规成本提高，药品集采不断压缩药品进销差价，商圈门店扎堆催生同质化内卷……外部环境持续收紧的同时，药店的内部矛盾也集中爆发：门店经营理念的失衡、门店网络的内部互搏……行业历经十余年的“跑马圈地”式扩张或将难以为继。“跑马圈地”退潮：门店净增与单店效益放缓大参林、老百姓、益丰药房三家全国性头部连锁药房的2025年年报数据显示，行业进入一个新阶段：行业的竞争逻辑已从“门店数量竞赛”转向“单店效能的存量博弈”。年报数据显示，截至2025年末，三者体量均突破 1.4 万家。2025年，大参林全年新增1741家门店，但同时主动关停低效直营门店536家；益丰药房同样新增694家、关停547家；老百姓药房全年新增门店875 家，关闭门店1177 家。然而，关停低效门店的“减法”虽守住了单店盈利的底线，却未能扭转整体增长乏力的颓势。大参林、老百姓、益丰药房门店营收增速均出现下降趋势。从单店营收看，2025年，大参林比2024年下降3.3%，相较2023年下降达到11.19%；益丰药房比2024年增加0.55%，但相较2023年下降3.4%；老百姓比2024年增加1.5%，但相较2023年下降10.49%。关掉亏损门店只能止血，难以成为造血的新途径。药店行业正步入一个“不进则退，开了不赚、关了心疼”的转型周期。双重挤压：利润增长衰减与存量内卷并存当行业粗放拓店的规模红利消退，连锁药店的经营困境，也体现在利润增速的递减和低价竞争。一方面，利润增速下降。从2025年数据来看，大参林利润增速从2024年的10.17%下滑为8.48%；益丰药房利润增速从9.60%减为6.14%；老百姓药房利润增速也从9.21%跌至5.67%。另一方面，为留住核心慢病顾客、抢夺日常散客，药房打起了价格战。2024年重庆鑫斛药房率先掀起低价竞争，将多款常用药品定价压至极低水平，仅在出厂价基础上微加价，打破当地原有价格体系。面对客源流失压力，周边连锁只能被动跟风降价、叠加满减优惠、买药赠礼等引流活动兜底，与此同时，也有药品生产厂家对鑫斛药房采取一定应对措施，甚至采取了“断供”。某行业观察人士对广州日报表示：“如果厂家对鑫斛的‘断供’变得普遍，该药房的药品品类完整性将无法保证，届时低价卖药模式或难以为继。”更值得注意的是，药店的内卷并非对单一品类，而是全品类、全模式的竞争。绝大多数门店选品雷同、品类布局大同小异，缺乏独家产品，最终让非药品赛道再度陷入低价竞争。对这些困境，探究其原因：其一，经营理念的失衡，企业在实际运营中逐渐偏离了商业本质，导致顾客、员工、商品三者之间的关系发生错位。具体而言，不少药房门店虽张贴着”顾客至上”的标语，运营重心却落在促销活动而非顾客真实的健康需求上；宣称”员工为本”，却缺乏有效的激励机制、薪资待遇偏低，导致优秀人才不断流失；标榜”品质优先”，但在选品时过度看重高毛利率，将产品疗效与安全性置于次要位置，便易于集中产生利润危机。其二，门店网络过度加密引发内部互搏。头部连锁在区域市场密集布点，同一集团旗下不同门店之间相互争夺存量客流，单店辐射半径与坪效持续走低，规模效应递减。其三，集采全面扩围持续压缩药品进销差价。2025 年，国家集采新增 15 个品种，覆盖肿瘤、高血压、糖尿病等主流慢病用药，全国推行集采药品 “三进” 政策，定点零售药店可按集采中选价格顺加不超15%销售集采药品，鼓励按不高于中选价销售。以往药店依靠慢病处方药获取稳定毛利，集采落地后同类药品终端售价大幅下行，传统处方药盈利基础被持续削弱。单纯依靠规模扩张和低价抢客的传统老路已然行不通，连锁药店想要破局，必须跳出同质化竞争泥潭，重构商品结构、打造差异化优势，从“拼数量、拼价格”转向“拼运营、拼品质”。海外市场镜鉴：健康消费再造药店增长曲线当国内药店困于药品差价内卷时，日本的松本清、Welcia，澳大利亚的Chemist Warehouse 等海外药妆零售龙头，依靠“药品引流、健康消费盈利” 的模式实现高增长，为国内行业转型提供了参照。日本松本清、Welcia构建了差异化的盈利结构：处方药、基础药品维持门店基础客流，高毛利健康消费品、自有功能性产品贡献主要利润，行业整体抗政策波动能力更强。澳大利亚大型药房连锁 Chemist Warehouse 同样采取该路径，大力发展独家代理与自有营养品牌，保健品、护肤品等销售额占总收入70%。而国内零售药店多数门店依旧固守传统经营逻辑，货架重心依旧向治疗类处方药、普通药品倾斜，而当下居民健康观念正在发生明显转变，营养膳食、家庭健康器械、健康服务类产品的市场空间有望打开。对于深陷利润压力的连锁药店而言，这片尚未充分开发的健康消费赛道，正是破局盈利矛盾的重要“锚点”。行业破局：以合规为底盘，精细化运营健康消费赛道面对内外双重挤压，我国连锁药店需要转变发展逻辑，放弃无序规模竞赛，构建 “分层运营、单店提质” 的全新经营体系。（一）单店提效：专业消费双驱动摒弃所有门店统一品类、统一运营的粗放模式，按照门店区位分层定位：1.院边店：聚焦专业医药服务，深耕慢病建档、用药随访、术后康复指导，强化药师专业价值，稳固医院外流处方客源。2.社区店：开辟独立健康消费专区，大幅扩充营养补充剂、养生食品、家用检测器械类。例如，香港龙丰集团在2026财年前八个月营收 20.35 亿港元，净利润同比大增 85.8%，核心增长动力来自美妆、功能性保健品等高毛利消费品类，其中保健品毛利率高达 54.6%，美妆品类毛利率约为33%，高于内地连锁药店平均水平。（二）商品重构：以“健康消费品”再造利润支柱破解困局的核心，不在压缩成本，而在重构商品结构。在传统的进销差价之外，药店需要在“非药”板块找到新的利润支柱。但当前头部药店在非药品类上的尝试，普遍停留在“拿来主义”——简单引进保健品、医疗器械、日化产品，与商超、电商平台同质化竞争，最终只能靠价格战抢夺有限需求。国内头部连锁拥有千亿级采购体量与全国性渠道网络，可以考虑建立自有健康消费品品牌——从功能性保健品、中药养生食品，到家用医疗器械、美妆个护，均可通过OEM代工或与研发机构合作，构建独家产品矩阵，做到差异化经营。差异化商品的本质，是将定价权从“市场价格”拉回到“品牌溢价”。当药店拥有消费者中意的独家商品时，价格战便不是必选项。（三）服务升维：从“药品交易”转向“健康管理”价格战的终点是零利润，而专业服务的终点是客户黏性。目前我国药店在商品及服务多元化方面仍有很大发展空间。老百姓2025年度报告显示，日本药妆行业2022年非药品销售占比达到了67.3%，美国CVS药店2025年医疗保健福利和医疗服务收入达到了70.5%，而我国药店的非药类销售仅占18.7%。因此，增加健康服务内容可以作为药店增利的途径之一。药店相较于电商平台和商超，优势在于“面对面”的健康服务场景——药师咨询、慢病管理、健康检测、用药指导。这些服务无法被线上化替代，也恰恰是消费者愿意为“线下药店”支付溢价的理由。企业应系统化提升药事服务能力：为慢病患者建立长期健康档案，提供定期随访、用药提醒、指标监测等增值服务；在门店设置健康检测专区，提供血压、血糖、尿酸等免费检测，以服务频次带动消费频次。当药店成为社区居民离不开的健康伙伴时，客流与客单价的提升便是水到渠成的结果。结语集采常态化、医保监管趋严是医药流通行业长期政策方向，依靠药品进销差价生存的传统药店模式已经走到天花板。头部连锁药店过去依靠规模扩张掩盖盈利短板的路径难以为继，行业洗牌出清加速。未来能够穿越行业挤压周期的连锁药房，未必是门店数量最多的企业，而单店运营效率最高、健康消费差异化壁垒最深的企业将拥有最大的机会。  阅读原文 文章原文

日前，江苏超力电器股份有限公司（下称“超力电器”）创业板IPO获深交所受理。此次拟募资12.16亿元投向四大生产基地、研发中心及2.2亿元补充流动资金。 这家主营汽车电子风扇、空调鼓风机的热管理零部件企业，手握332项专利，客户覆盖上汽、小鹏、理想等主流车企，报告期营收三年复合增速超三成，表面成长性亮眼。然而拆解招股书完整数据，叠加行业周期、财务结构、股权治理三重维度交叉验证，多重矛盾信号浮出。此外，高负债下定向分红输送实控人家族、毛利率持续下滑却利润反常高增、四大募投地块尚未确权仍大举扩产等问题也引发市场关注。 定向分钱后再募资 2023-2025年，超力电器合并资产负债率分别达 94.22%、91.66%、75.16%，即便2025年通过多轮股权融资将净资产从1.89亿元增至7.51亿元，资产负债率仍达75.16%，高于汽车零部件同行平均水平。公司流动比率分别为0.79倍、0.79倍和1.05倍，速动比率分别为0.59倍、0.60倍和0.84倍，均低于同行业可比上市公司平均水平。 数据来源：招股书 界面新闻记者注意到，在资金极度紧张的背景下，超力电器2023年、2024年两次实施现金分红，分红金额分别为2763万元、2500万元，两年累计5263万元，占同期扣非归母净利润总额22%。 这两笔分红有一个共同特征——均“向股东江苏鸣泉科技有限公司分配”“其他股东不参与分配”。控股股东鸣泉科技由沈留青、沈留祥、沈留英三人持股，沈氏家族对其拥有100%的控制权。 界面新闻记者查阅财务数据后发现，2023年超力电器经营活动现金流净额为-2386.98万元，全年经营入不敷出，仍分红2763万元；2024年经营现金流为2533.11万元，分红2500万元。 “IPO前大额分红再募资补流，历来是监管的重点关注。”资深审计何岩向界面新闻记者表示，“企业账面资金本可留存用于偿还贷款、原材料采购、产能扩建，却在申报前集中分给实控人，转头向二级市场投资者募集流动资金，逻辑上难以自洽。” 超力电器也承认存在“实际控制人利用其控制地位对公司的发展战略、重大人事安排、对外投资等重大经营决策事项实施不当控制”的风险。事实上，这家公司的决策层几乎全部由家族成员占据——沈留青任董事长兼总经理，沈留祥任副董事长兼副总经理，沈霖出任董事会秘书。 毛利率连降三年，却增收更增利？ 2023-2025年，超力电器营收分别为14.88亿元、18.71亿元、23.11亿元，三年营收复合增速27.8%；扣非归母净利润5734.67万、7136.79万、1.14亿元，2025年扣非净利润同比增速达59.07%，跑赢营收增速，但主营业务毛利率正经历一场“温水煮青蛙”式的侵蚀。主营业务毛利率分别为18.18%、17.70%和16.82%，连续三年走低。 数据来源：WIND 数据来源：WIND 根据招股书披露，可比上市公司2025年汽车热管理零部件平均毛利率约22.43%；三花智控汽零业务单元毛利率达28.79%；儒竞科技新能源汽车电机与热管理系统系列毛利率为26.10%，均远高于超力电器的16.82%。 数据来源：招股书 “年降”是悬在超力电器头上的达摩克利斯之剑。超力电器表示，2025年以来，国内整车厂对汽车零部件供应商提出了更大幅度的降价要求，公司存在来自客户持续大幅降价要求导致毛利率进一步下降的风险。 界面新闻记者注意到，超力电器毛利率在降，利润却在涨。 2023年至2025年，超力电器营业收入从14.88亿元增至23.11亿元，归母净利润从6622.88万元增至1.25亿元。2025年净利润同比增长65.26%，远超营收23.52%的增速。界面新闻记者拆解报表核心变量，并未发现公司存在产品结构大幅升级、高毛利集成模块放量带来强拉动。2025年热管理系统模块收入3.44亿元，占总收入15.04%，贡献有限，电子风扇作为核心单品营收占比42.64%，毛利率也有承压。 “汽车零部件行业，营收增速高于净利润是常态，规模扩张带来产能分摊、毛利下行。超力电器反过来毛利下滑利润增长，仅靠规模效应很难完全解释，需要核查折旧政策、坏账计提比例、股份支付摊销等会计估计是否存在调节空间。” 上述审计师何岩对界面新闻记者表示。 招股书数据显示，2025年超力电器其他收益2569.70万元，其中增值税加计抵减1439.21万元、政府补助1124.34万元。此外，2025年公司通过多轮股权融资降低了银行借款规模，财务费用从2024年的2377.86万元降至2174.56万元。非经常性损益净额也从2024年的400.94万元增至1104.46万元。 换言之，超力电器利润高增长背后，政府补助、税收优惠和融资结构优化都有贡献。 应收账款方面，报告期各期末，超力电器应收账款账面价值从5.56亿元增至7.68亿元，再增至8.22亿元。占总资产比例分别为29.19%、33.94%和27.22%。应收账款周转率分别为2.84次、2.58次和2.64次。 界面新闻记者注意到，超力电器已对部分经营不善的整车厂客户全额计提了坏账准备。截至2025年末，合众新能源汽车股份有限公司（哪吒汽车母公司）被计提1294.42万元，观致汽车被计提651.93万元，江苏万象汽车被计提346.96万元，陕西帝亚新能源汽车被计提258.18万元。2025年，公司信用减值损失581.69万元。 “汽车零部件行业的应收账款风险正在积聚。”汽车行业投资人邢志良对界面新闻记者表示，“2025年以来，部分新势力车企经营困难、资金链紧张，上游供应商的应收账款回收风险显著上升。超力电器的客户虽然以上汽、奇瑞等头部车企为主，但中小客户的坏账风险不容忽视。” 超力电器也表示，“如若未来公司应收账款增幅较大，主要客户经营状况出现不利变化或付款大幅延迟，公司应收账款周转率可能下降、计提的坏账准备可能增加”。   日前，江苏超力电器股份有限公司（下称“超力电器”）创业板IPO获深交所受理。此次拟募资12.16亿元投向四大生产基地、研发中心及2.2亿元补充流动资金。 这家主营汽车电子风扇、空调鼓风机的热管理零部件企业，手握332项专利，客户覆盖上汽、小鹏、理想等主流车企，报告期营收三年复合增速超三成，表面成长性亮眼。然而拆解招股书完整数据，叠加行业周期、财务结构、股权治理三重维度交叉验证，多重矛盾信号浮出。此外，高负债下定向分红输送实控人家族、毛利率持续下滑却利润反常高增、四大募投地块尚未确权仍大举扩产等问题也引发市场关注。 定向分钱后再募资 2023-2025年，超力电器合并资产负债率分别达 94.22%、91.66%、75.16%，即便2025年通过多轮股权融资将净资产从1.89亿元增至7.51亿元，资产负债率仍达75.16%，高于汽车零部件同行平均水平。公司流动比率分别为0.79倍、0.79倍和1.05倍，速动比率分别为0.59倍、0.60倍和0.84倍，均低于同行业可比上市公司平均水平。 数据来源：招股书 界面新闻记者注意到，在资金极度紧张的背景下，超力电器2023年、2024年两次实施现金分红，分红金额分别为2763万元、2500万元，两年累计5263万元，占同期扣非归母净利润总额22%。 这两笔分红有一个共同特征——均“向股东江苏鸣泉科技有限公司分配”“其他股东不参与分配”。控股股东鸣泉科技由沈留青、沈留祥、沈留英三人持股，沈氏家族对其拥有100%的控制权。 界面新闻记者查阅财务数据后发现，2023年超力电器经营活动现金流净额为-2386.98万元，全年经营入不敷出，仍分红2763万元；2024年经营现金流为2533.11万元，分红2500万元。 “IPO前大额分红再募资补流，历来是监管的重点关注。”资深审计何岩向界面新闻记者表示，“企业账面资金本可留存用于偿还贷款、原材料采购、产能扩建，却在申报前集中分给实控人，转头向二级市场投资者募集流动资金，逻辑上难以自洽。” 超力电器也承认存在“实际控制人利用其控制地位对公司的发展战略、重大人事安排、对外投资等重大经营决策事项实施不当控制”的风险。事实上，这家公司的决策层几乎全部由家族成员占据——沈留青任董事长兼总经理，沈留祥任副董事长兼副总经理，沈霖出任董事会秘书。 毛利率连降三年，却增收更增利？ 2023-2025年，超力电器营收分别为14.88亿元、18.71亿元、23.11亿元，三年营收复合增速27.8%；扣非归母净利润5734.67万、7136.79万、1.14亿元，2025年扣非净利润同比增速达59.07%，跑赢营收增速，但主营业务毛利率正经历一场“温水煮青蛙”式的侵蚀。主营业务毛利率分别为18.18%、17.70%和16.82%，连续三年走低。 数据来源：WIND 数据来源：WIND 根据招股书披露，可比上市公司2025年汽车热管理零部件平均毛利率约22.43%；三花智控汽零业务单元毛利率达28.79%；儒竞科技新能源汽车电机与热管理系统系列毛利率为26.10%，均远高于超力电器的16.82%。 数据来源：招股书 “年降”是悬在超力电器头上的达摩克利斯之剑。超力电器表示，2025年以来，国内整车厂对汽车零部件供应商提出了更大幅度的降价要求，公司存在来自客户持续大幅降价要求导致毛利率进一步下降的风险。 界面新闻记者注意到，超力电器毛利率在降，利润却在涨。 2023年至2025年，超力电器营业收入从14.88亿元增至23.11亿元，归母净利润从6622.88万元增至1.25亿元。2025年净利润同比增长65.26%，远超营收23.52%的增速。界面新闻记者拆解报表核心变量，并未发现公司存在产品结构大幅升级、高毛利集成模块放量带来强拉动。2025年热管理系统模块收入3.44亿元，占总收入15.04%，贡献有限，电子风扇作为核心单品营收占比42.64%，毛利率也有承压。 “汽车零部件行业，营收增速高于净利润是常态，规模扩张带来产能分摊、毛利下行。超力电器反过来毛利下滑利润增长，仅靠规模效应很难完全解释，需要核查折旧政策、坏账计提比例、股份支付摊销等会计估计是否存在调节空间。” 上述审计师何岩对界面新闻记者表示。 招股书数据显示，2025年超力电器其他收益2569.70万元，其中增值税加计抵减1439.21万元、政府补助1124.34万元。此外，2025年公司通过多轮股权融资降低了银行借款规模，财务费用从2024年的2377.86万元降至2174.56万元。非经常性损益净额也从2024年的400.94万元增至1104.46万元。 换言之，超力电器利润高增长背后，政府补助、税收优惠和融资结构优化都有贡献。 应收账款方面，报告期各期末，超力电器应收账款账面价值从5.56亿元增至7.68亿元，再增至8.22亿元。占总资产比例分别为29.19%、33.94%和27.22%。应收账款周转率分别为2.84次、2.58次和2.64次。 界面新闻记者注意到，超力电器已对部分经营不善的整车厂客户全额计提了坏账准备。截至2025年末，合众新能源汽车股份有限公司（哪吒汽车母公司）被计提1294.42万元，观致汽车被计提651.93万元，江苏万象汽车被计提346.96万元，陕西帝亚新能源汽车被计提258.18万元。2025年，公司信用减值损失581.69万元。 “汽车零部件行业的应收账款风险正在积聚。”汽车行业投资人邢志良对界面新闻记者表示，“2025年以来，部分新势力车企经营困难、资金链紧张，上游供应商的应收账款回收风险显著上升。超力电器的客户虽然以上汽、奇瑞等头部车企为主，但中小客户的坏账风险不容忽视。” 超力电器也表示，“如若未来公司应收账款增幅较大，主要客户经营状况出现不利变化或付款大幅延迟，公司应收账款周转率可能下降、计提的坏账准备可能增加”。  

图片来源：界面图库 界面新闻记者 | 安震 作为国内首批银行系持牌消费金融机构，四川锦程消费金融公司（下称锦程消金）近期新增的一条司法风险记录引发市场关注。 公开信息显示，锦程消金自2019年以来多次出现在被执行人公示名单中，相关纠纷主要涉及债权处置。尽管被列为被执行人不等同于企业出现重大风险，但也折射出部分银行系消金公司在资产管理、风险控制和业务转型方面面临的压力。 与此同时，随着个贷利率上限持续下降以及《个人贷款业务明示综合融资成本规定》实施，银行系消金行业过去依靠较高收益覆盖风险和获客成本的发展模式也将面临调整。行业竞争已从资金比拼转向流量、场景和数字化能力竞争。如何在低利率环境下保持盈利，寻找差异化发展路径，成为行业新课题。 一表明示重塑行业 博通咨询首席分析师王蓬博告诉界面新闻记者，机构被列为被执行人，需要结合具体案件案由客观看待，结合公开信息来看，本次执行记录大概率来源于债权处置流程和借款人产生的司法分歧，多是资产处置环节流程争议衍生的执行事项。 不过，锦程消金面临的压力并不仅来自单一司法事项。据成都银行2025年年报，截至2025年末，锦程消金总资产达198.26亿元，净资产26.46亿元；全年实现营业收入11.76亿元，同比增长8.89%；实现净利润1.58亿元，较2024年同期的2.07亿下降23.7%。 近年来，随着消费金融行业竞争加剧，监管环境变化以及资产质量管理要求提升，部分消费金融机构正在经历从规模扩张向精细化经营转型的过程。作为行业早期参与者，锦程消金的发展变化，也反映出整个银行系消金公司在行业转型期面临的挑战。 此前，消金公司个贷新增业务息费综合年化利率普遍逼近上限24%，8月初，多家消金公司发布公告，下调个贷新增综合年化利率上限至20%。 8月4日，蒙商消费金融公示个人贷款正常履约年化综合融资成本年化利率上限为20%。 8月1日开始，南银法巴消费金融向借款人收取的个人消费贷款利息的年化利率（按单利方式计算）范围为3%至20%。 《个人贷款业务明示综合融资成本规定》的实施，不仅是一次信息披露规则调整，更意味着行业经营逻辑正在发生变化。 过去一段时间，消金行业快速发展，部分机构依靠较高贷款收益覆盖获客成本和风险成本。但由于贷款产品结构复杂，一些产品虽然宣传较低的名义利率，但综合服务费、担保费、分期费用等各项费用后，实际融资成本可能明显高于消费者预期。 新规的核心在于统一综合融资成本披露标准，要求金融机构在贷款过程中全面展示各项息费，让消费者能够更加直观地比较不同产品的真实成本。 一位银行系消金公司人士对界面新闻表示，新规要求“息费全明细、统一口径透明披露”，通过强制展示综合融资成本，从源头减少隐性收费、捆绑收费等问题。对于消费者而言，这意味着贷款产品更加透明，金融机构之间的竞争更加充分；但对于消金公司而言，过去依靠复杂定价结构提升收益的空间将被压缩。 “政策出台前，我们的调研结果是，客户多在这个表格停留一段时间，最终申请贷款的意愿都会出现下降，客户看到贷款利率包括助贷机构、担保机构、引流平台等等，这么复杂的结构，最后结果就是对贷款望而却步。”该人士称。 多位消金公司人士表示，随着综合融资成本透明化，机构需要更加关注客户质量、风险定价和运营效率，而不是单纯依靠扩大贷款规模获取增长。 与此同时，助贷业务也面临更高要求。事实上，不少消金公司在开展自营业务的同时也开展助贷业务。 “消金行业内的中小机构生存压力更大了，‘一表明示’后，对助贷业务的影响也很大，中小助贷机构恐怕比较难继续生存了，可以预见马太效应将进一步增强。”有消金人士称。 一位消金公司人士对界面新闻表示，自营业务的可控性更强。助贷业务相对复杂，与合作方对齐息费折算规则的前提下，参考自营业务的要求执行，公司还要对最终的结果进行校验和检查。 多位业内人士对界面新闻表示，仅依靠外部平台提供流量、金融机构提供资金和牌照的简单合作模式将难以持续，行业将更加考验机构自身的风控能力和合作管理能力。贷款利率透明化也将加速行业分化。 背靠银行为何仍难做大？ 自2009年试点以来，消金公司队伍逐步扩大至31家，其中多数背靠银行。 招联首席经济学家董希淼对界面新闻表示，消金公司和银行是通过风险分层实现差异化竞争，消金公司凭借线上化渠道和科技赋能，主要服务银行未能充分覆盖的中端及大众客群，贷款定价普遍在10%以上。银行则依托网点优势和存量客户数据，主打利率更低（如5%至10%）的消费贷款，更侧重有本地社保、公积金或存量业务的客群，风控上依赖“线下+数据”混合模式。 不过，从行业发展情况看，虽然银行系消金公司数量不少，但真正形成规模优势的机构不多。 界面新闻根据公开披露数据整理，2025年部分头部银行系消金公司保持较强盈利能力，其中，招联消费金融营业收入161.44亿元，净利润30.54亿元；兴业消费金融营业收入88.88亿元，净利润12亿元；中邮消费金融营业收入80.78亿元，净利润7.42亿元。 界面新闻制图，银行系消金公司营收净利润情况。数据来源：消金公司年报，部分数据未披露。 但从整个行业来看，多数银行系消金公司的规模中等，与外界“背靠大银行就能快速做大”的预期存在差距。 究其原因，消金竞争并不是简单的资金成本竞争。 银行系消金公司的优势首先体现在资金端。大型银行能够提供稳定的资金来源，降低消金公司融资成本。同时，银行长期积累的客户数据、风险管理经验和品牌信誉，也为消金公司提供支撑。 一位银行系消金公司人士对界面新闻表示，消金公司真正需要解决的问题，是如何找到客户、触达客户。传统银行拥有大量存款客户、房贷客户和工资代发等结算客户，但这些客户并不完全等同于消费金融目标客群。消费金融更关注年轻消费者、新市民以及信用记录较少但具有消费需求的人群。 以头部银行系消金机构为例，招联消费金融和兴业消费金融代表了两种不同的模式： 招联消费依靠招行和联通两大股东实现全线上流程，将信贷服务嵌入消费、装修、美容、教育等生活服务场景； 兴业消金则以线下为主、线上为辅，客户经理走遍大街小巷、田间地头，在深入了解客户需求后，提供纯信用、无担保的分期贷款及专属的服务方案。 两家公司能够在行业竞争中领先，与其较早完成数字化转型和理顺内部运营体系密切相关。 兴业消金董事长戴叙贤在接受媒体采访时曾解释，如果消金公司没有自己的客户来源，没有客户数据积累，一味依赖于第三方导流做联合放贷是不可持续的，一是客户需求的不可持续，二是客户质量和风险控制的不可持续。 界面新闻实测后发现，不少银行系消金公司入口相对单一，仅仅依靠母行APP或微信小程序等单一入口，显然，外部平台导流需要付出高额成本，而蚂蚁、京东等互联网背景消金业务依靠流量入口的同时，深度嵌入消费结算场景，客户决策链路非常短。 一位头部消费公司人士对界面新闻表示，行业头部普遍做法是将金融服务嵌入购物分期、消费支付等环节。相比传统银行通过客户主动申请贷款，互联网平台能够在消费者产生消费需求时直接提供金融服务，实现“场景找人”而不是“人找贷款”。 一位银行系消金公司人士向界面新闻坦言，银行系消金公司设立的初衷是希望借助母子联动、股东协同获客的优势，依托母行资金、客源、场景支持，相比依靠外部渠道优化业务成本、提升获客效率，母行渠道的业务融合具有更强的自主性，同时增量资产的质量也更加可控。 不过，银行体系内部资源和体系如何协调也成为影响消金公司发展的因素之一。 董希淼表示，银行主攻“腰部以上”客群，消金公司主攻“腰部之下”客群，有助于避免过度竞争。但近年来包括全国性银行在内的商业银行发力消费金融业务，凭借成本优势不断下沉，客群边界趋于模糊。 一位银行总行人士指出，银行自身已拥有信用卡、个人消费贷款等零售贷款业务，如果大量优质客户全部转移至消金公司，也可能影响母行自身业务布局。因此，部分银行系消金公司更多承担补充角色，服务银行传统体系覆盖不足的客户群体，投入的资源相对有限。 董希淼认为，尤其对银行系消费金融公司而言，少数母行体制机制尤其是汇报流程冗长，加上风险偏好限制，可能扼杀创新活力，这也是一些大行旗下的消金公司发展乏力的原因之一。 数字化是“生死题” 随着个贷利率持续下降，消金行业正进入“低利率、高效率”的竞争阶段，必须通过降低运营成本和提高风控效率维持盈利。 资金端仍然是银行系消金公司的重要优势。董希淼表示，相比其他类型消费金融机构，银行系消金公司融资渠道更加稳定，可以通过股东支持、发行ABS、金融债等方式降低资金成本。比如头部的招联、兴业消金已多次成功发行金融债，将综合融资成本压降至4%以下，但这也要求机构具备稳定资产质量和市场认可度。 与此同时，数字化能力正在成为消费金融公司的核心竞争力。消费金融业务具有“小额、高频”的特点，如果仍依靠传统人工审批和线下运营，很难适应低利率环境。未来，机构需要通过人工智能、大数据等技术，提高客户识别、风险控制和贷后管理能力。 董希淼认为，头部消金公司“纯线上化”的模式值得借鉴，但中小消金公司不能盲目模仿。“头部消金公司的科技与机制优势体现在三方面：一是建立千人团队，超过60%为工程师，掌门人有深厚科技背景，自主研发了从智能营销到智能催收的全链路系统；二是主要股东不干预日常经营管理，支持建立市场化机制，坚持纯线上化、智能化发展路线不动摇；三是善用股东及合作伙伴场景生态与数据优势，实现低成本获客与多维风险画像。” 一位银行系消金公司人士表示，对于部分中小银行背景的消金公司而言，最大的挑战并不是缺少资金，而是缺少能够支撑规模化发展的获客渠道和技术能力。如果过度依赖母行输送客户，或者依靠外部助贷平台获取流量，长期来看都可能面临增长瓶颈。 董希淼表示，消金公司必须认清：数字化不是“选择题”而是“生死题”，要么像头部消金公司那样投入重金自建技术团队，要么通过合作引入第三方能力，固守线下重人力、重成本的机构将导致运营成本和风控成本飙升。 从场景端来看，目前，手机、电脑等3C消费分期市场竞争已经较为充分，消金公司正在探索县域消费、家装分期、绿色家电等新的增长领域。董希淼认为，中小消金公司避免被边缘化的关键在于坚守专业能力边界——避开与头部机构在线上通用场景的正面竞争，聚焦股东资源生态和区域特色需求，通过客群细分和场景定制夯实业务发展基础，并将不良率控制在合理区间。 图片来源：界面图库 界面新闻记者 | 安震 作为国内首批银行系持牌消费金融机构，四川锦程消费金融公司（下称锦程消金）近期新增的一条司法风险记录引发市场关注。 公开信息显示，锦程消金自2019年以来多次出现在被执行人公示名单中，相关纠纷主要涉及债权处置。尽管被列为被执行人不等同于企业出现重大风险，但也折射出部分银行系消金公司在资产管理、风险控制和业务转型方面面临的压力。 与此同时，随着个贷利率上限持续下降以及《个人贷款业务明示综合融资成本规定》实施，银行系消金行业过去依靠较高收益覆盖风险和获客成本的发展模式也将面临调整。行业竞争已从资金比拼转向流量、场景和数字化能力竞争。如何在低利率环境下保持盈利，寻找差异化发展路径，成为行业新课题。 一表明示重塑行业 博通咨询首席分析师王蓬博告诉界面新闻记者，机构被列为被执行人，需要结合具体案件案由客观看待，结合公开信息来看，本次执行记录大概率来源于债权处置流程和借款人产生的司法分歧，多是资产处置环节流程争议衍生的执行事项。 不过，锦程消金面临的压力并不仅来自单一司法事项。据成都银行2025年年报，截至2025年末，锦程消金总资产达198.26亿元，净资产26.46亿元；全年实现营业收入11.76亿元，同比增长8.89%；实现净利润1.58亿元，较2024年同期的2.07亿下降23.7%。 近年来，随着消费金融行业竞争加剧，监管环境变化以及资产质量管理要求提升，部分消费金融机构正在经历从规模扩张向精细化经营转型的过程。作为行业早期参与者，锦程消金的发展变化，也反映出整个银行系消金公司在行业转型期面临的挑战。 此前，消金公司个贷新增业务息费综合年化利率普遍逼近上限24%，8月初，多家消金公司发布公告，下调个贷新增综合年化利率上限至20%。 8月4日，蒙商消费金融公示个人贷款正常履约年化综合融资成本年化利率上限为20%。 8月1日开始，南银法巴消费金融向借款人收取的个人消费贷款利息的年化利率（按单利方式计算）范围为3%至20%。 《个人贷款业务明示综合融资成本规定》的实施，不仅是一次信息披露规则调整，更意味着行业经营逻辑正在发生变化。 过去一段时间，消金行业快速发展，部分机构依靠较高贷款收益覆盖获客成本和风险成本。但由于贷款产品结构复杂，一些产品虽然宣传较低的名义利率，但综合服务费、担保费、分期费用等各项费用后，实际融资成本可能明显高于消费者预期。 新规的核心在于统一综合融资成本披露标准，要求金融机构在贷款过程中全面展示各项息费，让消费者能够更加直观地比较不同产品的真实成本。 一位银行系消金公司人士对界面新闻表示，新规要求“息费全明细、统一口径透明披露”，通过强制展示综合融资成本，从源头减少隐性收费、捆绑收费等问题。对于消费者而言，这意味着贷款产品更加透明，金融机构之间的竞争更加充分；但对于消金公司而言，过去依靠复杂定价结构提升收益的空间将被压缩。 “政策出台前，我们的调研结果是，客户多在这个表格停留一段时间，最终申请贷款的意愿都会出现下降，客户看到贷款利率包括助贷机构、担保机构、引流平台等等，这么复杂的结构，最后结果就是对贷款望而却步。”该人士称。 多位消金公司人士表示，随着综合融资成本透明化，机构需要更加关注客户质量、风险定价和运营效率，而不是单纯依靠扩大贷款规模获取增长。 与此同时，助贷业务也面临更高要求。事实上，不少消金公司在开展自营业务的同时也开展助贷业务。 “消金行业内的中小机构生存压力更大了，‘一表明示’后，对助贷业务的影响也很大，中小助贷机构恐怕比较难继续生存了，可以预见马太效应将进一步增强。”有消金人士称。 一位消金公司人士对界面新闻表示，自营业务的可控性更强。助贷业务相对复杂，与合作方对齐息费折算规则的前提下，参考自营业务的要求执行，公司还要对最终的结果进行校验和检查。 多位业内人士对界面新闻表示，仅依靠外部平台提供流量、金融机构提供资金和牌照的简单合作模式将难以持续，行业将更加考验机构自身的风控能力和合作管理能力。贷款利率透明化也将加速行业分化。 背靠银行为何仍难做大？ 自2009年试点以来，消金公司队伍逐步扩大至31家，其中多数背靠银行。 招联首席经济学家董希淼对界面新闻表示，消金公司和银行是通过风险分层实现差异化竞争，消金公司凭借线上化渠道和科技赋能，主要服务银行未能充分覆盖的中端及大众客群，贷款定价普遍在10%以上。银行则依托网点优势和存量客户数据，主打利率更低（如5%至10%）的消费贷款，更侧重有本地社保、公积金或存量业务的客群，风控上依赖“线下+数据”混合模式。 不过，从行业发展情况看，虽然银行系消金公司数量不少，但真正形成规模优势的机构不多。 界面新闻根据公开披露数据整理，2025年部分头部银行系消金公司保持较强盈利能力，其中，招联消费金融营业收入161.44亿元，净利润30.54亿元；兴业消费金融营业收入88.88亿元，净利润12亿元；中邮消费金融营业收入80.78亿元，净利润7.42亿元。 界面新闻制图，银行系消金公司营收净利润情况。数据来源：消金公司年报，部分数据未披露。 但从整个行业来看，多数银行系消金公司的规模中等，与外界“背靠大银行就能快速做大”的预期存在差距。 究其原因，消金竞争并不是简单的资金成本竞争。 银行系消金公司的优势首先体现在资金端。大型银行能够提供稳定的资金来源，降低消金公司融资成本。同时，银行长期积累的客户数据、风险管理经验和品牌信誉，也为消金公司提供支撑。 一位银行系消金公司人士对界面新闻表示，消金公司真正需要解决的问题，是如何找到客户、触达客户。传统银行拥有大量存款客户、房贷客户和工资代发等结算客户，但这些客户并不完全等同于消费金融目标客群。消费金融更关注年轻消费者、新市民以及信用记录较少但具有消费需求的人群。 以头部银行系消金机构为例，招联消费金融和兴业消费金融代表了两种不同的模式： 招联消费依靠招行和联通两大股东实现全线上流程，将信贷服务嵌入消费、装修、美容、教育等生活服务场景； 兴业消金则以线下为主、线上为辅，客户经理走遍大街小巷、田间地头，在深入了解客户需求后，提供纯信用、无担保的分期贷款及专属的服务方案。 两家公司能够在行业竞争中领先，与其较早完成数字化转型和理顺内部运营体系密切相关。 兴业消金董事长戴叙贤在接受媒体采访时曾解释，如果消金公司没有自己的客户来源，没有客户数据积累，一味依赖于第三方导流做联合放贷是不可持续的，一是客户需求的不可持续，二是客户质量和风险控制的不可持续。 界面新闻实测后发现，不少银行系消金公司入口相对单一，仅仅依靠母行APP或微信小程序等单一入口，显然，外部平台导流需要付出高额成本，而蚂蚁、京东等互联网背景消金业务依靠流量入口的同时，深度嵌入消费结算场景，客户决策链路非常短。 一位头部消费公司人士对界面新闻表示，行业头部普遍做法是将金融服务嵌入购物分期、消费支付等环节。相比传统银行通过客户主动申请贷款，互联网平台能够在消费者产生消费需求时直接提供金融服务，实现“场景找人”而不是“人找贷款”。 一位银行系消金公司人士向界面新闻坦言，银行系消金公司设立的初衷是希望借助母子联动、股东协同获客的优势，依托母行资金、客源、场景支持，相比依靠外部渠道优化业务成本、提升获客效率，母行渠道的业务融合具有更强的自主性，同时增量资产的质量也更加可控。 不过，银行体系内部资源和体系如何协调也成为影响消金公司发展的因素之一。 董希淼表示，银行主攻“腰部以上”客群，消金公司主攻“腰部之下”客群，有助于避免过度竞争。但近年来包括全国性银行在内的商业银行发力消费金融业务，凭借成本优势不断下沉，客群边界趋于模糊。 一位银行总行人士指出，银行自身已拥有信用卡、个人消费贷款等零售贷款业务，如果大量优质客户全部转移至消金公司，也可能影响母行自身业务布局。因此，部分银行系消金公司更多承担补充角色，服务银行传统体系覆盖不足的客户群体，投入的资源相对有限。 董希淼认为，尤其对银行系消费金融公司而言，少数母行体制机制尤其是汇报流程冗长，加上风险偏好限制，可能扼杀创新活力，这也是一些大行旗下的消金公司发展乏力的原因之一。…

2026年8月4日，SpaceX发布季度营收财报。图中，手机屏幕显示SpaceX标识，背景为世界工业示意图。图片来源：Dominika Zarzycka/NurPhoto via Getty Images SpaceX于6月12日正式上市，首日市场表现亮眼，整体走势向好。该股发行价定为135美元，公司估值约1.8万亿美元，收盘时股价逼近161美元，市值一举突破2.1万亿美元。上市四天后，股价冲高至225.64美元，短短一周内，股价走势如同其火箭般一路冲高。 然而，股价终究迎来回调。 上市七周后，SpaceX股价跌破110美元，远低于IPO发行价，较峰值市值蒸发逾1万亿美元。绝大多数员工只能眼睁睁看着，因为他们持有的原始股仍处于锁定期，无法变现。 事后看来，正确操作显而易见。但在当时，没人能精准预判。 SpaceX的不同之处，不仅在于IPO规模，更在于其向员工转移财富的规模。鲜有企业IPO能在短时间内造就如此多纸面百万富翁。一笔价值5000万美元的持仓看似足以改写人生，但终究只是纸面财富。在股份正式售出前，市场波动、税务成本、交易限售规则，都会决定这笔财富最终落袋的比例。 和传统IPO统一设置180天解禁期不同，SpaceX没有给员工股份设置一次性解禁窗口期，而是借鉴火箭分级分离逻辑，实行分批次解禁方案：部分员工股权在二季度财报发布后解禁，剩余份额在秋季分多批次陆续解禁，核心股份锁定期于12月到期，马斯克等核心股东持有的股份，限售期将延续至2027年6月。即便股份获准出售，交易窗口期、静默期及证券法规约束，仍可能推迟实际交易。 此刻，解禁时间节点远比股价点位更具稀缺价值。 争论自然集中在员工该持股待涨，还是择机抛售。但历史表明，没有哪个答案是放之四海而皆准的。 奈飞（Netflix）曾缔造硅谷史上最具传奇色彩的员工造富神话：那些无视常规理财建议，重仓持有公司股票的员工斩获巨额财富。分散持仓固然能够对冲风险，却也会大幅拉低收益上限。这个案例的启示并非分散投资是错的，而是最佳财务收益与最佳财务决策，往往无法兼得。 更值得思考的问题是：在第一批股份获准出售之前，还能做些什么。 颇具讽刺意味的是，股价回落反而会提升财税筹划的操作价值。当前美国联邦遗产与赠与税单人免税额为1500万美元。在股价下跌后，将股份转让给继承人或不可撤销信托，占用的免税额更少，股份后续产生的增值收益，将不计入应税遗产范围。股价剧烈波动，也让赠与人保留年金信托（GRAT）这类工具的性价比大幅提升，该工具的设计初衷是以极低赠与税成本实现资产未来增值收益的跨代转移。 持有激励性股票期权（ISO）的员工也拥有类似的机遇。由于替代性最低税（AMT）的税负主要由行权价与公允市价之间的价差决定，股价回落可大幅降低员工开启长期持股周期的行权税务成本。 交易时点的选择在税务层面同样关键。股权激励往往导致预扣税款与实际应缴税款出现差额，对加州高薪员工而言尤其如此。12月卖出和次年1月卖出，间隔不过数日，却分属两个纳税年度，可灵活调整应税收入确认时点、预估缴税节奏与现金流规划。 早期员工在出售股权前，还需核实一项关键权益：本人持有的股份是否符合美国联邦合格小企业股票（QSBS）免税条款要求。对于SpaceX初创早期发行的股份，这项优惠可豁免数百万美元的资本利得税，一旦股份售出，便永久失去申请该税收优惠的机会。 慈善规划同理：直接将增值股票捐赠给慈善机构或捐赠者建议基金（DAF），可规避股票增值部分的资本利得税；如果先卖出股票再捐现金，则无法享受该税收减免。 加州税务规则进一步增加了规划复杂度。不少员工误以为迁出加州后出售股票，就能自动免除加州州税，事实往往并非如此。股权激励中的薪酬部分，一般仍需根据履行地向加州纳税，即便员工后续迁居他州。厘清股权中薪酬所得与投资增值的分界线，关乎数百万美元的税务差额。 以上所有筹划，都解答不了全体员工最关心的问题：SpaceX 股价后续走势如何？ 没有理财顾问能够给出确切答案。 员工更应自问一个只有自己能回答的问题：如果这笔巨额财富此刻全部变成现金，你愿意拿多少钱继续加仓SpaceX？ 锁定期规划、税务申报选择、信托设立、慈善捐赠等全部财务操作，都只是围绕这一核心结论落地执行的配套方案。 SpaceX 教会员工用发射窗口思维判断时机，如今他们做财富规划，同样需要精准把控时机的能力。财富目标不应只满足于上市当天跻身百万富翁，而是在热度褪去后守住资产、实现财富长期保值。（财富中文网） 阿纳斯塔西娅·阿塔曼丘克（Anastasia Atamanchuk）是Gursey Schneider税务合伙人、注册会计师，拥有超十年工作经验，主要服务个人、合伙企业、信托及S型公司。 Fortune.com上发表的评论文章中表达的观点，仅代表作者本人的观点，不代表《财富》杂志的观点和立场。 译者：中慧言-王芳

自斯蒂芬·斯奎里于2018年年初执掌美国运通以来，投资回报率领跑美国大型商业银行和支付机构。图片来源：MacKenzie Stroh for Fortune 斯蒂芬·斯奎里似乎完全具备接任美国运通首席执行官的各项条件。截至2016年，他在这家信用卡巨头深耕30年，重塑了技术体系，执掌过企业与商户特许经营业务，主导的重组也大获成功。然而，美国纽约市皇后区出身的斯奎里想接班，却有个明显的短板：时任首席执行官的肯·切诺特着装考究，常佩戴精致的袖扣，斯奎里则完全没有华尔街首席执行官的派头。 在一两年前，有一场董事会恰逢纽约喷气机队季后赛，斯奎里在西装外套内穿了一件柯蒂斯·马丁的幸运球衣，为球队加油鼓劲。他对《财富》杂志表示：“一些董事很反感。大家都‘以貌取人’，而我的外在形象不占优势。”同事们也都注意到了。斯奎里回忆道：“几年前，一位部门经理同事问我：‘你那套西装在哪里买的？’我回答说：‘我一共买了五套，总共才花了几百美元。’”这位同事直言：“问题就在这里。” 在董事会评估斯奎里的资历时，人力资源部门的负责人提出建议：“你需要穿得像个首席执行官。”随后提出了改造方案：周五下午，康涅狄格州一家高档商店的一位服装专家专门前往斯奎里位于新泽西的家中，为他量身打造着装方案。“那位顾问在高峰时段驱车三小时，翻遍了我所有的衣橱。”斯奎里说，“我忍不住问：‘有能穿的吗？’他回答道：‘一件都没有。’”斯奎里回忆，两人花了好几个小时挑选衬衫、西装、休闲夹克和大衣的面料，精致的鞋袜和皮带也一一配齐。在服装专家离开之前，斯奎里掏出美国运通卡，为这套全新行头刷下巨款。 这次形象改造帮助他顺利拿下最高职位，也预示了他近十年来在公司推行的深刻变革。斯奎里开辟出金融服务业最顶尖的增长引擎之一，以前所未有的力度吸引高端消费人群，主打高端专属和年轻客群路线。这一战略极具原创性且逆势而为，成效远超预期。斯奎里执掌的这家金融服务巨头市值超2000亿美元，位列美国金融业第八，也是沃伦·巴菲特旗下伯克希尔-哈撒韦仅次于苹果的第二大重仓股，但斯奎里在公众眼中却鲜为人知，比起摩根大通的杰米·戴蒙或高盛集团的苏德巍等人低调太多。 然而令人惊讶的是，自2018年年初斯奎里掌舵以来，美国运通的投资回报率领跑美国大型商业银行和支付机构。在过去八年里，其股价年均总收益率达到16.6%，高于花旗集团（9.7%）、美国银行（8.8%）、第一资本（9.5%）、富国银行（5.5%）、Visa（13.6%）、万事达卡（15.4%）和摩根大通（15.8%），更不要说标准普尔500指数（13.7%）和KBW银行指数（7.9%）了。 斯奎里的创新之处在于，彻底摒弃了美国运通及竞争对手沿用多年的套路，即“低价引流再升级”的策略。他意识到，只要权益足够优质，年轻富裕群体就愿意直接为高端信用卡支付高额年费。“事实是，”斯奎里拖长音调说道，这也是他最喜欢的开场白之一，“Z世代和千禧一代其实非常青睐高端信用卡，他们热爱奢华的质感。我觉得他们懂行，既爱奢侈品，也看重性价比。我当时就想：‘这些年轻人精明着呢！’” 美国运通的美国消费者服务部门负责人霍华德·格罗斯菲尔德表示：“斯蒂芬下定决心，聚焦能够真正实现差异化并赢得市场的细分领域。不止加码高端市场，更全力吸引千禧一代和Z世代客户，因为他们可以带来20年以上的长期价值。” 2025年9月，美国运通对白金卡“焕新”升级，将年费从695美元上调至895美元，同时新增多项权益。斯奎里称，每年额外福利价值高达1,500美元（包括Resy、Uber One以及酒店住宿的积分抵扣等）。公司指出，此次改版堪称美国运通历史上最成功的产品升级。在改版后的三周内，美国白金卡的新开户数量直接翻倍。尽管年费有所上调，客户留存率仍维持在高位。 斯奎里用实力证明，无论作为首席执行官，还是洞察高收入人群需求的战略家，他都已经跻身顶级行列。如今，他面临的挑战更为艰巨：在经济充满高度不确定性的大环境下，如何让数百万的千禧一代和Z世代保持满意并继续持卡消费。 草根出身的美国运通掌门 3月中旬一个清爽的早晨，上午9点，斯奎里在曼哈顿大楼健身房锻炼完，出现在顶层办公室。他身高约1.88米，身穿灰色连帽衫，内搭白色T恤衫。低调彰显品味的细节随处可见，印有布鲁内洛·库奇内利标志的运动衫，被他称为“三针走线”的杰尼亚鞋，“我囤了12双呢。”手腕上戴的则是百年灵腕表。“我们和百年灵有合作优惠。”他颇有些自豪地说，“我自己也买了几块。”办公室的风格偏向经典复古，会议室和会客室摆满了堪称博物馆级的哈德逊河画派的画作与19世纪的古董家具。 坐在沙发上，从四周的落地窗俯瞰曼哈顿下城的美景，67岁的斯奎里聊起日常：每周五天，每天骑半小时的固定式自行车，再做20分钟的力量锻炼，早餐是燕麦粥和茶。斯奎里滔滔不绝地讲述着各种趣事，聊起跟高尔夫名将斯科蒂·舍夫勒同场打球（“跟职业选手打球最过瘾的是，偶尔能打出比他们更漂亮的一杆。”），聊起因为同样出身平凡而与达美航空的首席执行官埃德·巴斯蒂安惺惺相惜（“我在22岁时才第一次坐飞机，他是25岁。”），又聊起在奥马哈与巴菲特共进午餐。 尽管如今跻身精英圈层，斯奎里却说他的出身很卑微。一百年前，他的祖父朱塞佩·斯奎里从意大利帕尔马经埃利斯岛移民美国。“他不会读也不会说英语，早年当搬运工，禁酒令期间在一家地下酒馆打工，最后终于开了自己的酒吧。”斯奎里和三个兄弟与父母一起，住在皇后区阿斯托利亚蓝领社区的两居室公寓里。就读附近的麦克兰西主教纪念高中时，他与尼克·梅利托结下了终生友谊。如今，梅利托已经在麦克兰西高中担任校长六年。“我们一起在校篮球队打球。”梅利托告诉《财富》杂志，“他在替补出场时，总能抢下很多篮板球。不过他身材高大却有些笨拙，特别害羞。我常常试着多带动他。在学校舞会上，他总是不愿意跳舞，我就拉着他一起跳。’” 图片来源：Mike Coppola—Getty Images for American Express and Marriott Bonvoy “我的父亲一直在做两份全职工作，其中一份是在布鲁明戴尔百货店当楼层主管。”斯奎里回忆道。在位于布朗克斯的天主教机构曼哈顿大学就读期间，斯奎里也曾经在这家高档百货公司全职打工，当过仓库管理员，也负责过地毯部门的工作。“在培训项目中，有常春藤联盟出身的人，会看不起我们这些仓库管理员。”他说。 在咨询公司埃森哲工作一段时间后，斯奎里于1985年加入美国运通，担任旅行支票集团的一名经理。此后30年，他稳步晋升，主要负责技术运营和商业信用卡业务。但无论升到哪一级，总有人泼冷水称他已触达职业天花板。“当我晋升为高级副总裁，也是公司前150名高管之一时，直属上司告诉我：‘你在美国运通不可能再往上走。给你这个职位，只是因为找不到别人。’”但斯奎里回忆，仅仅三个月后上司的看法就发生了转变，每次新上司看到他的工作能力后都会表示：“你虽然有些棱角，不够圆滑，但执掌这个部门没有问题。”晋升持续推进，直到斯奎里发现自己置身于堪称有史以来最令人惊讶的首席执行官继任大戏之一的中心。 斯奎里原本计划在2018年60岁时退休。“肯早就告诉我，不看好我接任首席执行官，我觉得无所谓，因为我根本没有想过当首席执行官。”当时明确的热门人选是总裁埃德·吉利根，他是斯奎里最要好的朋友之一，两人曾先后在三个不同岗位共事。然而在2015年5月，在公司专机从日本东京返程途中，吉利根突发心脏病离世，领导层的接班规划被彻底打乱。 “我们刚经历了一场全球金融危机，当时仍然处于复苏阶段。”斯奎里说道。就在这时，美国运通最大的合作伙伴，开市客信用卡业务合作突然宣告破裂，该业务曾经占到全球营收的8%。开市客希望美国运通大幅下调门店消费的商户费率，一旦妥协，这块业务将无利可图。后来开市客转而选择花旗银行，双方一直合作至今。在合作生变后，美国运通不得不启动大规模重组计划，部分原因就是弥补这笔巨额营收损失。 更糟糕的是，2016年年中推出的大通蓝宝石卡，直接冲击美国运通白金卡的霸主地位，彼时白金卡产品已然老旧，亟需焕新。切诺特将危机管理的重任交给了斯奎里。 “肯告诉我，要将运营支出削减10亿美元，结果不仅超额完成目标，还把节省下来的资金投入了新产品开发。”斯奎里回忆道。他在领导重组过程中的出色表现赢得了上司的认可。“肯让我承担更多核心领导职责。随着时间的推移，肯越发意识到：我能够胜任首席执行官一职，并且真心愿意担起这份责任。”一次两人在汉普顿历史悠久的辛尼克山高尔夫俱乐部打球时，切诺特告诉斯奎里，他将接任首席执行官。“当天特别热。”斯奎里回忆道，“我的第一反应是问肯：‘你是不是中暑了？’” 以行事低调沉稳而著称的切诺特提醒他，尽管有自己力挺，仍有可能遭遇巨大阻力。“肯说：‘我们得跟董事会好好沟通一番。’”斯奎里回忆。或许想起喷气机队球衣的往事，于是问道：“董事会一共有多少位董事？”切诺特回答：“15位。”被问及还需要说服多少位董事，切诺特答道：“14位。” “在董事会眼中，我不过是一名擅长成本管控的内部老员工。”斯奎里说，“没有战略布局能力，对外合作也欠缺。”他随即开启与董事们的密集沟通，“有些人沟通了两次，有些人沟通了三次，有一位甚至沟通了四次。”他补充道。 斯奎里成功赢得了这份工作，开始着手实施大胆战略，即加码高端赛道，主攻年轻富裕人群。他确立“营收优先”原则，将营收规模扩张放在首位。在2018年2月正式上任后，他大幅增加营销预算，从谷歌搜索广告到度假酒店新用户福利，所有举措都瞄准了目标客户群。白金卡持卡人新增Uber出行福利，百夫长贵宾厅扩建也进入快车道。受到孩子和朋友们喜欢外出用餐的启发，斯奎里主导收购了覆盖2.5万家餐厅预订服务的平台Resy，可为白金卡、金卡客户预留座位并提供积分奖励。 临危受命：疫情下的“转守为攻” 尽管受众发生变化，美国运通的核心产品却变化不大，即围绕酒店和航空公司种类繁多的旅行权益。之后，新冠疫情骤然来袭。“我们的白金卡曾经以丰富的旅行权益而著称，一夜之间却变得毫无用处。”斯奎里表示，“人们无法坐飞机，无法预订酒店，也无法使用机场贵宾厅。那段日子真是至暗时刻。” 美国运通面临严峻局面。为应对预期收入大幅下滑，高层管理层就收缩成本、削减开支展开激烈讨论，甚至包括大范围裁员。斯奎里却决定主动出击。“如果一味防守，估计最多只能将每股亏损控制在2美元。”他说，“我决定转守为攻，推出客户在新冠疫情期间实用的权益，投资我们的客户。”他推出了针对Netflix、Hulu和Disney+等流媒体服务的限时数字积分，以及面向T-Mobile、Sprint和其他服务商的手机话费福利。 他还拒绝裁员。“当时，我们在菲律宾、印度和南佛罗里达等地约有9,000人因为断网，完全无法工作。”他说道，“这不仅是为了帮扶员工和其家庭。我想着一年后得招聘大批新人，还要培训，专业度和忠诚度未必赶得上老员工。”问题在于，他这一计划可能导致每股亏损达到5美元。而2019年的每股盈利还高达8美元。于是，斯奎里将方案提交给了公司最大的股东审议。 2020年4月，斯奎里在电话中对巴菲特表示：“我想投资客户和同事。”据斯奎里回忆，巴菲特确认美国运通有充足的资本，足以扛过危机。“然后他说：‘我支持你。在这种特殊时期，善待客户，维护品牌很重要。一旦客户流失，品牌光环不再，再想挽回难如登天。’” 事实证明，美国联邦政府的“薪酬保护计划”帮助避免了人们所担心的违约潮，新增权益也有效提升了客户留存率。危机过后，斯奎里保留了居家办公期间增加的所有额外福利，此后又增添了更多权益，以提升美国运通的生活方式吸引力，包括针对Walmart+、露露乐蒙和Oura的福利，以及Resy的会员权益和在Equinox每年300美元的消费额度。 新推出的权益组合堪称“白金化”。到2023财年，美国运通的营收已经比2019年飙升了40%。其中，餐饮板块表现尤为抢眼。斯奎里对餐饮赛道信心十足，甚至在新冠疫情期间，他自掏腰包在Resy平台上为餐厅预订过“蒙古包”，即设在户外、临街的圆顶帐篷，好让餐厅继续营业。疫情后，餐饮业一跃成为美国运通旅行与娱乐消费中最大的品类，从两年前远远落后的第三，反超酒店和机票两大传统强项。 斯奎里还主导了一项重要变革，彻底改变美国运通决定投资方向以及高管薪酬的方式。原有机制下，管理层会根据公司整体年度表现定下评级，以此确定各业务部门奖金池的总规模，各业务板块再根据各自评级分配奖金，业务负责人薪酬与所在板块增速直接挂钩。“这种机制有时会引发内部矛盾，也不一定能实现公司整体利益最大化。”已经在美国运通工作34年的商业服务总裁雷蒙德·乔巴尔表示。 斯奎里彻底摒弃了这一做法。“要么同舟共济，要么一起沉没，我希望我们能够共渡难关。现在，所有人的奖金都取决于公司当年的整体表现。”他说。“所以当我们坐在一起开会时，讨论的重点是把钱投到什么地方效果最好——不是为了他们自己，而是为了美国运通的整体利益。” 斯奎里在奥马哈拜访完巴菲特后，作为首席执行官的下一站是前往亚特兰大，与达美航空的首席执行官埃德·巴斯蒂安会面。在那里，两人一边吃着牛排，一边因为相似的家庭背景而惺惺相惜，他们都成长于朴素而庞大的天主教家庭。巴斯蒂安回忆道，他们达成了共识，“不再争抢蛋糕份额，而是一起把蛋糕做大”。到2019年，斯奎里和巴斯蒂安的合作关系已经非常默契，他们将伙伴关系延长至2029年年底，联名卡的收入也随之飙升。 不同于巴斯蒂安，斯奎里的公开露面要少得多，但他同样兼具个人魅力和对数据的极致严谨。商户与网络服务集团的负责人安娜·马尔斯称，斯奎里“是一个很难为他工作的人，因为你必须深入细节。例如，他会了解每一个比率及其变化趋势，并会要求你烂熟于心。”她说，如果你在开会时不知道这些数据，他会直接表达不满。但他也会期待那个人来找他开一个“补救会议”，证明自己已经掌握了问题。首席财务官克里斯托夫·勒卡耶克补充道：“你对他最先注意到的就是他的专注力，而在数据方面，他能够用这种专注力把你拷问到‘五分熟’。” 领跑之后：高增长能否穿越周期？ 多位行业观察人士认为斯奎里创造了奇迹。“如果十年前有人问，会不会有人愿意花近900美元办信用卡，我觉得概率顶多为5%。”Truist Securities的分析师布赖恩·福伦表示。自2022财年以来，斯奎里使得美国运通的营收年化增速达到11%，整体费用支出控制在个位数水平，实现了“经营杠杆效应”，推动每股收益增速达到16%。这一表现，也兑现了他此前雄心勃勃的承诺，即销售额年增10%或以上，每股收益年均增长率达到15%左右。 尽管如此，斯奎里依然面临诸多挑战。2025年7月，花旗推出Strata Elite高端卡，加剧了高端信用卡市场竞争，而大通蓝宝石卡和第一资本的Venture X卡早已是强劲对手。在高端旅行方面，美国运通在全球范围内提供32间贵宾休息室，数量远超其他同行。“但休息室出现过度拥挤现象，降低了客户体验。”旅游网站Points Guy的负责人布赖恩·凯利指出。此外在国际市场上，美国运通在小型商户和欠发达国家的覆盖率仍然远远落后于Visa和万事达卡。卡夫亨氏及其他多家大型企业的前高管，私募股权公司Ronin Equity Partners的联合创始人戴维·费尔斯坦说：“在卡夫亨氏，我们果断放弃美国运通，选择花旗。NCR和Diversey也做了同样选择。” 宏观经济形势隐患犹存。核心富裕消费者群体目前收入稳定，但就业市场逐步走弱，失业率上升或将逆转此前极为有利的信贷周期，推高不良贷款率，进而冲击利润。如果人工智能大规模取代白领岗位，就将直接波及美国运通的客户群体。在美国运通2,240亿美元的贷款敞口中，中小微企业占比颇高，该群体受关税、通胀拖累已陷入低迷。美国运通还面临来自Brex等新兴金融公司的激烈竞争，Brex专攻最受追捧、由风险投资支持的细分市场。近期的金融服务业股票集体回调也重挫了美国运通，公司的股价较2025年12月的历史高位已经跌去18%。 斯奎里指出，尽管股价下跌，宏观环境承压，美国运通的基本面依然强劲。近期公布的第一季度业绩相当亮眼，营收和每股收益分别同比增长11%和18%。 被问及是否计划退休时，斯奎里回答道：“我刚满67岁。我热爱这份工作，每天都在成长，也能给他人带来积极影响。目前没有退休的打算。”但他也指出，首席执行官任职过久暗含风险。“肯离职时精力充沛着呢。所以问题并不在于精力，只是不想被后浪甩在身后。” 有一点可以肯定：在挑选接班人时，斯奎里首先看重内在实力。就算有紧急情况，他也早已备好靠谱穿搭顾问的联系方式。 **** ·“形象管理”亦是CEO的核心资产：斯奎里早年因着装风格被视为接班短板，经专业改造后方获董事会认可，印证了在顶级商业圈层中，外在形象与专业能力的“双轨匹配”往往是掌舵者的必修课。 ·高端化不等于“老化”，年轻客群愿为优质权益付费：美国运通放弃低价引流逻辑，直接以高额年费卡主攻千禧一代与Z世代，证明只要权益价值远超成本，具备吸引消费者的性价比，年轻富裕群体对高端品牌仍有较强的付费意愿。 ·危机中的“反向操作”能重构竞争壁垒：在疫情对业绩的负面影响下，斯奎里拒绝裁员并逆势新增多项生活权益，虽短期拉低利润，却换来客户留存率飙升与疫情后餐饮消费登顶，体现了长期主义视角下，善待客户、维护品牌的重要性。 ·高端赛道的“护城河”与“紧箍咒”并存：美国运通虽靠高净值客群跑赢大盘，但仍面临中小企业贷款敞口及AI对白领就业的潜在冲击。对于巨头企业而言，即便拥有稳固的差异化优势，也需时刻应对体验稀释与宏观周期的双重挑战。（财富中文网） 财富中文网对原文有删减和调整 编辑：魏雨彤

路易斯安那州卫生官员提醒前往海滩的游客，夏季海水中的“食肉菌”感染病例激增，应注意做好防护。 路易斯安那州卫生部门上周发布新闻稿称，今年该州已确认9例创伤弧菌感染病例。所有患者均住院治疗，其中5人死亡。在过去十年的同期数据中，该州平均每年报告7例感染和1例死亡。 新闻稿中写道：“如果伤口接触过半咸水或海水后出现发红、肿胀、疼痛、发热或变色等症状，应立即就医。同时，应告知医护人员水体接触史。” 墨西哥湾：细菌繁殖的绝佳温床 弧菌广泛分布于海水以及河口、泻湖等半咸水环境中。大多数感染病例发生在5月至10月之间，且集中于墨西哥湾沿岸各州。医生表示，墨西哥湾的盐度和温度条件恰到好处，为这种细菌繁殖提供了理想环境。 据美国疾病控制与预防中心（CDC）介绍，最致命的弧菌种类为创伤弧菌。感染者的死亡率可高达20%，致死率远高于其他种类的弧菌感染。 佛罗里达州常年位居感染病例榜首。今年截至目前，该州已报告14例创伤弧菌感染病例，其中2人死亡；而去年全年共有33例感染和5例死亡。历史记录显示，在佛罗里达遭遇热带风暴和飓风的年份，相关病例数量往往会显著增加。 细菌经皮肤破损处侵入人体 部分患者因食用生的或未彻底煮熟的贝类（尤其是生蚝）而感染。但在多数情况下，患者是在接触海水或半咸水时，细菌经由皮肤微小破损处侵入体内而发病。 医生指出，重症病例多见于老年人、免疫力低下者，以及患有肝病、糖尿病或某些慢性疾病的人群。 科学家认为，气候变化正助长该细菌繁殖，并推动其向北方扩散。2023年的一项研究发现，感染病例发生的最北界线正以每年约30英里的速度向北推进，且病例总数呈上升趋势。 海滩游客如何做好防护 创伤弧菌可以通过未愈合的割伤和擦伤、新近穿孔或纹身，以及近期手术切口侵入人体。美国疾控中心建议，接触沿海水域或生鲜海产品后，应立即使用肥皂和流动清水彻底清洗伤口。一旦出现发烧、畏寒，或皮肤局部红肿发热、继而变黑起疱等症状，必须立即就医。 生蚝属于高危食材，仅凭外观无法判断是否携带致病菌。处理生鲜贝类后，应使用肥皂和清水洗手；免疫力较弱、感染风险较高的人群，在处理生鲜贝类时应佩戴防护手套。 卫生部门还发布了蛤蜊、贻贝等贝类的烹饪指南，建议在蒸煮前将外壳已张开的贝类直接丢弃。（财富中文网） 译者：刘进龙 审校：汪皓

你真的在和员工探讨AI吗？图片来源：Getty Images 我最近为一家机构的高管团队主持了一场AI战略研讨会。在AI应用方面，他们已经具备了各种“标准配置”：有培训课程，有多个AI系统的使用权限，还有无代码开发平台。于是我抛出一个问题：“有多少人曾经利用AI搭建过某种工具，从而真正重塑了自己的工作方式？” 全场只有一个人举手。大多数人仍将自己定位为AI的使用者，而非构建者。他们没有搭建个人智能代理，没有定制化助手，也没有可复用的工作流程。 这种角色差异至关重要。单纯依靠AI辅助，往往只能带来一次性的效率提升；而通过AI构建工具，则能将这种效率提升转化为可复用、可规模化的工具或工作流程。如今，多数管理者只关注有多少员工在使用AI，但更值得关注的问题是：有多少人在利用AI构建工具。这便构成了所谓的“构建者激活缺口”：即具备AI构建潜力的人群，与真正动手构建的少数人之间的鸿沟。 在我面向在职专业人士开设的高管培训和应用AI课程中，我观察到了同样的规律。如今，只要能用日常语言讲清需求，几乎任何人都能在无需编写代码的情况下，搭建出可运行的智能助手、应用程序或自动化流程。然而，真正构建出有价值工具的人依然屈指可数。 几年前，Capital Factory首席幕僚长卡罗琳·戴维斯也认为自己只是AI使用者，而非构建者。当我在应用AI课程中询问谁曾利用这项技术打造过可落地的工具时，她并未举手。 但如今，她日常工作中的大量重复性流程，都已通过自己搭建的工具自动完成。其中最重要的是一个名为Sunny的智能代理（以她女儿的名字命名）。Sunny能够连接戴维斯的电子邮件、日历、Airtable客户关系管理系统（CRM）以及Google Sheets。它基于十余套梳理好的工作流程，能够自动完成工作简报准备、融资进度跟踪、新投资者入职等事务。过去需要数小时完成的数据整理工作，如今只需要10到15分钟。多项自动化任务按预设日程运行，在她下达指令前就已完成工作。这些工作流程能够不断迭代、重复使用和持续优化，绝非用完即弃的一次性AI交互。Sunny还能定期与其他智能体协同工作。她甚至把这种模式应用到副业中：利用AI重新打造了十年前经营过的一家摄影业务，包括重新搭建网站。 这场蜕变始于一次不起眼的尝试。在应用AI课程中，她首次尝试用自然语言构建出人生第一个可运行的AI助手。戴维斯表示，随后发生的一切，核心不在于技术门槛或编程知识的突破，而在于自信心的建立。她表示，那次经历“整体提升了我的业务敏感度，也让我有信心去尝试更强大的AI模型”。她不再将AI视作被动回答问题的对话工具，而是能够执行重复性工作的利器。第一次成功的构建开启了后续一次次尝试，最终汇聚成支撑Sunny运行的工具库。在这个过程中，她的自我角色定位也随之发生改变。 不过，她仍然不愿意使用“专家”这样的字眼来形容自己。她告诉我：“我不认为自己算得上什么资深用户，但现在我的大部分工作流程，确实都在借助Claude运行。” 她的发展轨迹在当下依然十分罕见。盖洛普（Gallup）的数据显示，目前约半数美国员工会在工作中偶尔使用AI，但每天高频使用者仅占15%。《哈佛商业评论》（HBR）近期的另一项研究分析了毕马威（KPMG）2,500多名员工的140万次AI交互记录，结果显示，只有约5%的员工属于成熟型用户。这类人群能够超越简单的提示词对话，通过反复迭代将AI应用于更具影响力的工作中。对大多数人而言，使用AI仅仅是为了应对眼前的临时任务，比如撰写邮件或总结文档。这些功能固然有用，但用完即弃。 那么，真正的构建者身在何处？ 阻碍人们进行AI构建的瓶颈，部分源于组织架构层面。当治理机制、系统权限、时间保障与激励机制等基本条件具备后，“自我角色定位”往往会成为隐形的瓶颈。问题在于，长期以来，传统的企业模式固化了岗位分工逻辑：少数专业人员搭建系统，其他所有人则在系统框架内操作。当构建系统极度依赖工程和编程专业能力时，这种分工顺理成章。但如今，面对许多工作问题，这一前提已不再成立。未曾改变的是人们对自身角色的认知。大多数员工仍然习惯性地将自己归类为技术的使用者，而非创造者。而这种认知往往很难改变。赫米妮娅·伊巴拉关于职业转型的研究表明，人们很少能仅凭思考就跃入新的自我认知；更多时候，人们是通过行动逐渐塑造新的自我，随后才会转变认知。 当然，许多AI构建工作仍需由专业人员负责，包括复杂系统、安全敏感型应用，以及任何未经人工审查、直接面向客户的产品。但日常工作中的大量问题，其实处于一个更安全的范围内：工具的构建者本身就是评估工具是否有效的最佳人选。真正阻碍许多人的，并非能力屏障，而是“搭建工具不是我的本职工作”这种主观预设。 AI虽然极大地降低了构建门槛，却未能让大多数人相信自己具备这项能力。每家企业内部都有大批员工正处于两年前戴维斯所处的状态。问题在于，领导者是否会任由他们原地踏步。 有三项实践，旨在帮助领导者激发全体员工的“构建者”认知。 1. 强制完成关键的“第一次构建”。常规培训固然不可或缺，但往往难以撼动根深蒂固的自我认知，而一次硬性的构建任务却能做到。在我的培训课程中，每位学员都必须搭建一个能够解决实际问题的工具或智能体，并向全场进行演示。只要工具成功运转，人们的心态就会发生变化。那些刚开始自视为AI使用者的人，开始主动介绍自己的构建成果。SharkNinja也曾在公司范围内采用类似方式。该公司暂停日常业务，举办了一场为期四天、覆盖约4,000名员工的全员AI黑客松活动。公司管理层提出了约20项重点项目，而员工们又自主发起了约400个项目。该公司CEO表示，员工的心态从被动等待IT部门响应，转变为“我遇到问题，我能动手解决”。强推员工完成第一次构建，构建者身份便会随之形成。 2. 打造可见的“构建者”标杆。当企业里唯一能够被看见的构建者只有工程师时，大多数人自然会默认自己只是使用者。但当身边的同事或高管打造出能优化流程的实际解决方案时，人们心目中的参照系便会发生变化。Airtable首席执行官刘豪伊就提倡“公开构建”，他刻意向全公司展示自己的构建成果，让员工看到CEO也在亲自交付产品。他没有发布介绍新功能的文档，而是直接在Replit平台上搭建一个落地页面，并分享链接；他甚至会公开自己的提示词，让同事了解整个构建过程。刘豪伊大力倡导团队践行“原型优先于演示文稿”的理念：即打造可实际操作体验的运行版本，而非堆砌在产品需求文档（PRD）里的文字。当领导者公开参与构建，非技术岗位员工也开始演示实用的解决方案时，“谁能成为构建者”的界限便被打破。让构建者被看见，才能带动更多人效仿。 3. 将构建成果纳入考核体系。大多数企业目前追踪的是活跃用户数量、词元消耗量、受训员工数量等浅层指标。这些数据只能反映谁在使用AI，却无法揭示谁在利用AI创造更深层的价值。真正有含金量的指标应当是：员工构建了什么工具？是否有其他同事跟进套用？它是否从实质上重塑了工作流程？在西班牙对外银行（BBVA），员工已经创建了超过2万个定制化GPT工具；银行官方数据显示，其中约4,000个已进入高频日常使用状态。追踪这些指标，不仅能让企业发掘既有的“构建者”，更能向全员传递明确信号：工具构建绝非IT部门的专属工作，也不是员工私下的业余爱好，而是一项被纳入统计、被规范化、且在IT部门之外被广泛期待的日常工作。职位头衔，不再是决定谁能进行构建的终极标准。 企业若想从AI中挖掘更大的价值，绝不能仅靠提高AI使用率。它们必须设法缩小“构建者激活缺口”，引导更多自视为使用者的员工转型为构建者。因此，不妨重新审视文章开头提出的问题：问问你的员工，他们究竟用AI构建出哪些成果。然后观察会议室里是否陷入沉默。而管理层真正的使命，便是杜绝这种沉默。（财富中文网） Fortune.com上发表的评论文章中表达的观点，仅代表作者本人的观点，不代表《财富》杂志的观点和立场。 本文作者威尔·德罗弗现任德克萨斯基督教大学尼利商学院创业与创新学教授兼系主任。他同时担任校级项目“尼利AI前沿计划”的创始主任，以及院长AI事务顾问。他关于AI应用的研究曾发表于《麻省理工学院斯隆管理评论》，并被《华尔街日报》和《洛杉矶时报》等媒体报道。德罗弗教授讲授应用AI相关研究生课程，主持高管AI战略与领导力培训项目，并投资参股多家早期AI和机器人创业公司。 译者：刘进龙 审校：汪皓

一个活生生的人，向算法证明“自己是自己”，成了一件困难的事。如果AI能轻易剥夺个体的脸，受害者将如何维权？作者：任晓宁封图：受访者供图当商业模特七海举起手机，将镜头对准自己的脸拍摄一段特写视频并上传到平台时，平台弹出系统提示：“疑似AI生成内容”，要求发布者给作品打上AI标识，否则将依据社区规则处理。她多次申诉无果。作为一名全网拥有32万粉丝的商业模特，七海曾为阿玛尼、天猫、鄂尔多斯等品牌拍摄广告，每月至少能接到三个商单。直到今年3月底，粉丝告诉她，在一部点击量近4000万次的AI短剧《桃花簪》里，一个脾气暴躁、会扇女主角巴掌、骂人甚至踢狗的布店女掌柜，顶着一张和她1:1复刻的脸。连嘴角的痣都分毫不差。她才意识到，自己的脸被AI“偷”了。发起维权后，从4月到6月，七海没有接到一个商单。一个活生生的人，向算法证明“自己是自己”，成了一件困难的事。一些明星开始同意出售自己的“脸”。8月6日，戚薇开放自身形象的AI授权，其主演的AI漫剧也将上线。6月以来，已有吴启华、游本昌、王祖贤等同意将肖像权授予广告或AI影视制作公司等。与此同时，越来越多拥有数万至数十万粉丝的“中小网红”甚至明星，发现自己被AI短剧盗脸。他们逐渐加入到反对AI盗脸的维权行动中。他们不希望自己成为被批量收割的免费素材库。如果AI能轻易剥夺个体的脸，受害者将如何维权？EnSerser与涉嫌侵权短剧主角脸部对比图脸被1:1复刻3月30日晚上，七海收到粉丝留言，粉丝称在AI短剧《桃花簪》中看到了一张和她特别像、疑似丑化她形象的脸。彼时，红果APP上，《桃花簪》点击量近4000万次。其中第11至15集中，有一个布店女掌柜角色，细长脸型，嘴边有一颗痣。七海觉得，这个角色的脸“和自己1：1复刻”，怀疑是根据她2024年一组照片生成的。布店女掌柜在剧中是一个脾气暴躁的角色，会辱骂女主角，扇女主角巴掌，看见路过的小狗会踢上一脚。这样的角色顶着自己的脸，且完全没有经过自己授权，七海认为，这是在丑化自己的形象。《桃花簪》中女掌柜丈夫的角色也被公开质疑AI盗脸。这是一个游手好闲、贪色不安分的形象。怀疑被盗脸的汉服妆造师“白菜”也在维权，法院已经立案。自媒体博主EnSerser也在后知后觉中怀疑自己被AI盗了脸。今年5月底，朋友给他转发了一条短剧视频，说AI短剧男主角像他，他以为有AI创作者参照他的脸画画。随后几天，收到更多粉丝私信后，他才联系疑似侵权方“阿松的奋斗”（抖音账号），对方回复称男主角的脸是AI自动生成的，否认使用了他的脸。6月4日，EnSerser发布维权视频。6月13日，疑似侵权方法务人员找到EnSerser，承认短剧男主角借鉴了他的部分形象，并提出希望花5000元买下永久授权。EnSerser拒绝了。期间，EnSerser经历了较大规模的网暴，决定起诉4涉嫌侵权短剧的背后运营者。8月4日，EnSerser称，已向法院提交起诉书，正等待法院立案。8月6日，“阿松的奋斗”回复经济观察报：“脸在我们作品里是一个很次要的元素，我们无意要用谁的脸。发现这个问题后，已经第一时间做了换脸，也给对方发送了正式的书面沟通”。七海起诉了三家公司，包括涉嫌盗脸的短剧《桃花簪》制作方杭州映趣阁短剧公司（现更名为杭州映趣拾光科技有限公司）、运营方成都微麻微辣文化传播有限公司，以及红果短剧平台北京笔墨留香科技有限公司。杭州西湖区法院在今年5月受理此案。记者多次致电杭州映趣拾光科技有限公司及成都微麻微辣文化传播有限公司，截至发稿未获回应。红果短剧回复记者称，红果短剧一贯反对违规使用素材的行为，并对这一行为持续展开专项治理。4月3日，红果下架了《桃花簪》，下架原因是在72小时全面审核期，出品方未能向平台出具足够证实合规使用素材的证据。被嫌弃的受害者七海和EnSerser都提到，他们的生活、精神以及收入，都受到AI盗脸较大影响。同时，这些受害者还成了被嫌弃的麻烦制造者。接受记者采访前，七海刚收到几条私信，有人说她想红想疯了。还有短剧从业者私信她说，她这次站出来维权，让平台审核AI短剧变严格了，影响到他们的工作。这几个月以来，类似的私信和评论频繁出现。发起维权后，今年4—6月，七海连续三个月没有商单收入，也没有模特拍摄工作需求。负责商务的MCN机构提醒她，最好把小红书和抖音上的维权视频覆盖掉，品牌想要没有任何争议的内容。“我是受害者，并不是加害者，却被要求删视频？”七海觉得荒谬。EnSerser在交涉未果并发布维权视频后，等来的不是道歉，而是铺天盖地的网暴，收入受到较大影响。“很多商家觉得我在风口浪尖上，不打算和我联动，怕惹事。”有人在EnSerser的视频下评论，说他没有格局，不懂得合作，不知好歹、不懂得抓机会。最高峰时，平均每两分钟有200多条辱骂他的内容。极度的心理压力让他出门不得不戴上口罩，有一次，他在街上遇到了疑似侵权短剧粉丝，对方追着他跑，要确认他的脸。从维权至今，七海称已花费近4万元。EnSerser则表示花了近3万元，律师告诉他，案子胜算较大，但周期较长，可能需要一年多时间。删不干净更令受害者绝望的是技术的不可逆性。他们的脸可能已经作为特征参数，留在了某些底层大模型的数据库中。涉嫌使用七海照片的《桃花簪》，今年4月3日已经下架，但她目前仍受到该事件困扰。到了6月底，粉丝依然能在多部新生成的短剧和广告里看到与她相似度高达80%的AI角色。她用一些简单的提示词，比如“脸上有痣的模特”，就可以生成一张跟她相似度较高的脸。同期，她发了两条用手机拍摄脸部特写视频，平台提醒“疑似由AI合成”，如果不打上AI生成标识，将依据社区规则处理。七海多次测试后发现，如果视频全是她的脸部特写，会被判定为AI生成，加入全身视频，则不会被判定AI生成。七海猜测，她的脸部数据可能被加进了某些视频模型的训练数据池。即便原剧已经替换了EnSerser的脸，但用“表哥”等关键词，部分模型依然能生成与他相似的脸。一位AI视频应用创始人解释：一是受害者的脸可能进入了视频训练数据池；二是部分受害者颜值较高，脸部容易与AI融合生成的角色重合。一位AI视频模型公司运营人士则认为，他们的脸可能被打了标记，模型推理阶段生成内容时，可能精准生成和他们比较相似的脸。另一位AI视频模型公司人士称，如果模型用了某些人物的特征做训练，即使已经删除上传或生成的内容，模型也会留下人物特征的记忆。若后续有人用关键词触发，模型记忆会被激发出来，进而生成与人物特征相似的内容。如果想彻底规避被AI生成，需要在底层数据上做清洗。瑞莱智慧联合创始人萧子豪多年来一直在研究AI换脸技术问题。他认为，如果有人遭遇AI换脸，现有技术手段很难防范，也很难让受害人的脸不再继续被AI生成。谁来证明“你是你”？AI盗脸不是新鲜事。4月初，易烊千玺、邓为、龚俊、李沁、张婧仪、檀健次等在内的十余位艺人陆续通过工作室发布声明，要求下架侵权短剧。今年3月，北京互联网法院公布了某演员起诉某短剧AI换脸案件，最终法院判决原告胜诉，制作并发布短剧的杭州某公司、经授权播放短剧的阜阳某公司均需担责并赔偿。北京互联网法院法官赵琪审理了相关的两起案件。她告诉记者，与传统肖像权纠纷相比，AI换脸案件属于新类型案件，案情更为疑难复杂，主要有两个争议点：一是人脸可识别性的认定问题，二是举证责任的分配问题。可识别性是判断原告肖像权是否被侵害的关键标准。在传统肖像权纠纷中，盗脸的形式经常是复制受害者的脸，识别性较高，相对容易认定侵权事实。但这起AI换脸案中，短剧里的角色和原告并不完全一模一样，被告当时列出很多证据，证明不相似性。该法官比对后认为，换脸后的演员面部与原告外貌具有一定相似度，并且社交平台上出现“短剧疑似AI换脸原告”等话题，大量网络用户讨论并质疑该剧使用了原告的肖像。最终，法官从保护人物肖像权的角度出发，做出认定被告侵权的判决。第二个争议点是举证责任的分配问题。一般而言，民事诉讼要求谁主张，谁举证。但对于AI换脸案件，原告难以掌握侵权行为的实施过程，所涉及的算法模型、操作指令、参数设置等数据。该法官认为，需要被告举证。在具体案件审判过程中，被告辩护称，短剧中与原告相似的人脸属于“AI偶然撞脸”，法庭要求被告证明创作过程，被告表示当时账号已无法使用，无法复现生成过程，提交了一份文字说明和用AI生成的图片。但该图片中角色的脸，与短剧里的脸长得完全不一样。法官最终没有采信被告的证据。关于赔偿金额，该法官提到，法庭审判时会参照被告的收益、原告的经济损失等酌情判赔，数额并不统一。她审理的AI换脸案件中，起诉方大多为明星等公众人物。她也注意到，今年以来网络红人被AI换脸的新闻也经常发生。AI不应成为侵权帮手AI短剧是2025年年底兴起的短剧新形态。7月27日，行业研究机构DataEye发布《2026上半年AI剧漫剧数据报告》显示，国内AI剧漫剧市场规模已达220亿元，机构测算，2026年整体市场规模有望突破400亿元。与此同时，AI短剧引发的盗脸乱象也同步出现。一位AI短剧从业者说，上述涉嫌明显侵权的短剧，可能是制作方把受害者照片喂给AI模型后，只做了整张脸替换，没有经过优化修改，容易被受害者亲友或粉丝辨认出来。在AI短剧业内，如果想降低侵权风险，一般有两种做法：一是原创人物，即上传某个人的真实照片，让AI不断修改。比如传一张“甜妹”照片，让AI多轮优化，生成另一个看起来相似，却不完全一样的“甜妹”。这种情况下，原创人物可能与原人物有70%的相似度，但辨认度都不高，无法被取证。另一种方式是融脸，即把几张或是几十张人物照片上传给AI，比如用A的眉眼+ B的鼻嘴+ C的轮廓，最终看起来与A、B、C都有相似处，但A、B、C都不能证明这是自己的脸。AI短剧从业者感慨，行业发展太快，行业约束还不够完善，一些侵权者“赌你（被侵权方）不去选择起诉”。萧子豪称，AI盗脸现象在2026年有加大化的趋势，其公司产品可以判断图像中的某张人脸是否由AI生成，主要服务政府部门和大型企业。今年以来，客户数量及合作金额都同比大幅上升。其所在公司未来有可能和律所合作，通过技术手段帮用户鉴别是否被AI盗脸。当下反AI盗脸技术目前并不成熟，也是AI盗脸现象增多的原因之一。萧子豪称，当下并没有成熟的技术，能保障某个人的脸不被AI盗取。学术界目前针对防范AI盗脸有一些前沿探索，例如在照片或视频上，添加隐形水印或微小噪声，以干扰AI模型对人脸特征的提取。实验室环境下，这类防御技术已取得正向进展，理论上可阻断“盗脸”风险，但距大规模产业化仍有距离。核心瓶颈是现有水印痕迹比较明显，严重影响美观，难以被大众接受。北京互联网法院法官在判决书中提到，短剧制作者应在不侵犯他人合法权益的前提下进行技术创新应用，让AI技术成为短剧创作的助力而非风险来源，促进短剧市场健康、有序发展。该法官也建议短剧发布者，严格审查授权链条，核查AI创作痕迹，对AI生成内容进行审查，防止人格权侵权风险。没有人能保证，明天被AI偷走脸的，不会是自己。七海还在等待杭州西湖区法院的开庭，她决意要把官司打到底，要求侵权方道歉，并试图通过自己的案子证明：“AI盗脸作恶的成本，不该这么低。”  阅读原文 文章原文