（本文作者为 螺旋实验室，钛媒体经授权发布）
文 | 螺旋实验室，作者丨追命，编辑丨坚果
资本江湖里，没有永恒的战友，只有永远的利益。
过去十余年，阿里通过资本入股的方式，跟圆通、中通、申通、韵达、百世等快递公司合作，形成了一个庞大的电商生态联盟。
但过去两年，这个联盟正在一点点“松动”。近日，圆通速递发表公告称，阿里旗下持股平台已完成新一轮减持。
不止圆通，过去两年，阿里系也在陆续减持“通达系”：阿里对韵达的持股比例从2023年末的2%降至2025年上半年的0.71%；阿里也已清仓曾持股超30%的百世快递。
同一时间，菜鸟这边也动静不小。近日，据蓝鲸科技报道，菜鸟宣布新一轮组织架构调整：菜鸟国内供应链业务将整体上浮至淘天集团，并入阿里中国电商事业群。
一边是松绑“通达系”，密集套现；一边是菜鸟国内业务“回归”电商大本营，这一放一收之间，阿里到底要下一盘怎样的大棋？
把时间拉回十余年前，阿里在物流快递行业的出手颇为大方。
2015年，阿里联手云峰基金向圆通注资25.3亿元，合计占股约20%；2020年，阿里以66亿元获得圆通实控人转让的12%股份，转让完成后阿里系持股达22.5%。
2018年，阿里、菜鸟等向中通快递投资13.8亿美元，持股约10%；2019年，阿里首次以46.65亿元的交易对价，获得德殷德润49%的股权，间接控制申通约14.65%的股权。
而阿里对百世的投资更从天使轮便开始，此后通过股份认购、购买可转债等，阿里一度成为百世第一大股东，持股超30%。
阿里的物流版图覆盖了多家头部快递公司，彼时的行业共识是：谁掌握了物流能力，谁就掌握履约的主动权，阿里需要一张稳定的履约网络，这也是阿里电商生态的基础。
但从2023年阿里启动“1+6+N”组织变革之后，画风开始变了。
阿里旗下的物流快递业务“菜鸟”被归类为“其他业务”，从这时候开始，阿里对“通达系”几家快递公司的持股也在陆续收缩。
从2025年4月开始，阿里系在圆通身上已累计套现超23亿元；到2025年三季度，阿里系已经消失在韵达的前十大股东名单里；
今年5月，中通宣布阿里系2018年订立的投资者权利协议已终止，阿里系高管许迪已辞任本公司非执行董事。
阿里不是在减持“通达系”，就是在准备减持的路上，但它针对的显然并非某一家快递公司，而是对整个快递行业的布局进行战略调整——从资本捆绑转向市场化的商业合作。
这背后的逻辑并不复杂：
一方面，这是阿里“聚焦核心业务”的必然结果。吴泳铭出任阿里CEO后，一直坚持“电商和AI+云”两大核心战略，除了快递业务外，阿里也陆续退出了零售、美妆等非核心业务。
另一方面，快递行业的环境也发生了根本变化。
随着电商红利逐渐消退，快递行业逐渐进入存量成熟期，整个快递行业的产能“供过于求”，这才有了过去几年持续不断的价格战。
2019-2025年，快递票均收入从11.8元降至7.5元，到2026年一季度，圆通、申通、韵达的单票毛利分别仅为0.27元、0.17元、0.2元，单纯送快递，已经没什么想象空间了。
更重要的是，当前快递行业的格局非常稳定，通达系加起来拿下了60%以上的市场份额。虽然快递行业的门槛不高，但想要打破当前的市场格局，就必然要付出“烧钱”的代价。
这还值得吗？阿里已经从侧面给出了这个答案。
不过，阿里虽然从资本上“松绑”了多家快递公司，但彼此的业务合作依然还在。阿里之前在“通达系”建立起来的订单流转、技术输出、跨境联运等合作，依然是彼此合作的基础。
阿里看似松了手，却又没有完全放手，它的算盘，打得很妙。
如果将菜鸟的新动作结合一起看，阿里的目的就更清晰了。
近日，多家媒体报道称，菜鸟已对组织架构进行调整，其中，国内供应链业务将整体上浮至淘天集团，并入阿里中国电商事业群，但菜鸟仍保留海外供应链业务和物流科技业务。
此次调整所释放的信号非常明显：
阿里的电商事业群正在进一步收束整合，菜鸟供应链作为电商业务的关键一环，上浮至淘天集团后，就能更好助力即时零售业务的开展，让远场电商和近场即时需求互相补充。
这也是近年阿里在零售布局的趋势。去年6月，阿里将饿了么、飞猪业务并入淘天集团；今年5月，盒马CEO严筱磊的汇报线调整到了中国电商事业群CEO蒋凡旗下。
据《晚点LatePost》报道，阿里正推动将盒马、天猫超市、淘宝闪购、医药等和即时零售高度相关的业务的品牌和用户心智统一收归到淘宝闪购之下。
可以看出，阿里对即时零售市场是志在必得。
如果说去年外卖大战开打之初，阿里对即时零售的态度还是“参与竞争”；那么如今已经尝到红利的阿里，则已经明确要拿下“即时零售市场绝对第一”。
过去一年，阿里以淘宝闪购为入口，形成“全品类供应+30分钟配送”的本地生活服务闭环，即时零售已成为阿里最大的增长引擎之一。
2026财年，阿里即时零售收入785.20亿元，同比增长47%；同期，阿里中国电商集团收入5542.17亿元，同比增长9%。
在这一背景下，菜鸟回归阿里体系几乎是必然的选择。
况且，菜鸟不是没有尝试过独立，只是未能如愿。2024年，阿里在菜鸟IPO的临门一脚时，宣布撤回上市申请，并拟以37.54亿美元收购菜鸟少数股东的股权。
阿里董事会主席蔡崇信当时表示，撤回IPO主要因为市场处在低迷状态，IPO无法凸显菜鸟的内在价值，希望菜鸟能更进一步充分整合到阿里电商业务中。
从这时候开始，菜鸟的“单飞”故事已基本宣告结束，菜鸟的未来定位也愈发明确，那就是从“独立上市讲故事”转向“服务阿里电商生态”。
过去两年，菜鸟也在不断进行分拆与切割：
2025年1月，菜鸟将原菜鸟国际业务中服务速卖通的团队转入阿里中国电商事业群；同年7月，菜鸟将旗下品质快递“丹鸟物流”出售给申通，进一步精简国内直营快递业务版图。
菜鸟有意将国内物流快递业务转化成淘天集团的一个“功能部门”，只有打通物流和电商的壁垒，才能让电商体系真正形成一个整体，协同作战。
但另一方面，菜鸟依然紧抓海外供应链和物流科技，这才是更具想象空间的业务。
如今，菜鸟已建成覆盖全球200多个国家和地区的物流网络，在欧洲、美洲、亚太及中东等9个国家和地区开展本地快递服务，运营超过1000万平方米的全球智能仓储网络。
在“不出海，就出局”的当下，阿里比谁都清楚，国内快递是红海，跨境物流才是蓝海。
过去，阿里“买买买”是为了补齐配送短板，强化自己的电商生态体系；如今，阿里“卖卖卖”本质上也是同一套逻辑，希望重新聚焦核心的电商业务。
这一放一收之间，是阿里在物流快递行业的断舍离——菜鸟长大了，在自营、跨境、数字化体系都构建起壁垒，也能更自由地寻找自己的发展方向。
不过，有意思的是，在所有“通达系”快递中，阿里与申通的绑定仍然最深。
2019年，阿里系间接拿下申通14.65%股权的时候，同时附带了一个购股权条款：阿里在三年内再买21%申通股份的权利，总行权价接近100亿。
2020年，阿里系再次增持申通，累计持股达到25%，却一直没行使剩下的收购权，而是“三年又三年”地续期。2025年11 月，申通发表公告，称阿里的购股权再次延期到2028年。
这也意味着，阿里虽然“松绑”快递巨头，却依然为自己留了一个后门，一个可以完全“掌控”一家快递公司的后门，只是，阿里还在观望，也并不着急。
至于为什么选择申通，阿里有自己的考量。
首先，阿里系电商包裹在申通中的占比远高于其他通达系同行，两者的业务绑定也最深，阿里将丹鸟物流出售给申通，也有将品质快递业务交给申通运营的心思。
另外，申通的体量恰到好处，既有一定的网络规模和业务基础，又没有大到让阿里“啃不动”。而且，申通的股权结构相对清晰，阿里行权至46%即可直接控股。
可即便如此，阿里仍在对申通进行观望。阿里在考虑什么？顺丰和极兔的“联姻”或许可以成为参考。
今年1月，顺丰与极兔联合宣布达成83亿港元战略性相互持股协议，交割完成后，双方互相持有对方股份，还设置了五年锁仓期。
不同于阿里式的“平台控股”， 这种“战略互持”更像是快递公司之间的战略协同，双方能力互补、各取所需——顺丰看上极兔的末端网络，极兔则希望借顺丰的干线运力。
长远来看，这种“互补式”合作将会成为物流快递行业的新趋势。
如今，快递行业的流量红利已几乎见顶，单靠“多送一件快递”来赚钱的逻辑已经跑不通了。
快递公司要在存量市场里面挖增量，拼的不是谁的规模大、谁的单价更便宜，而是谁的效率更高，供应链能力、技术底子和全球化布局，才是下一轮的胜负手。
换句话说，快递行业正在从“向规模要增量”转向“向效率要增量”。从这一点来看，就能明白阿里挑选盟友的逻辑，不是“谁能更好帮忙送快递”，而是“谁的能力更能互补”。
天下没有不散的宴席。
快递行业狂奔二十年后，已悄然步入“中年期”，昔日的盟友各自成长，手里也有了不同的筹码。这时候，彼此再谈合作，看的不是情谊，而是谁更有能力。
最终，阿里更关心的，从来只是谁能帮它打赢下一场仗，至于是“自己人”，还是“其他人”，或许并没有那么重要。
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黄强帅记得很清楚，有一年为了拿一个大客户的订单，他前一天晚上突然发烧，客户说两天后要看样品。他半夜打完点滴，五个小时后登上飞机飞去国外。
订单拿下来了。“但你会发现，这种（传统外贸）模式下我们太被动了，”黄强帅说，“客户给什么需求，我们做什么，公司完全被客户的硬性要求制约。”
黄强帅是厂二代、浙江帅帅电器科技有限公司副董事长，留学期间他开始在亚马逊卖货。他发现，电商平台的评论区里藏着工厂从来没有直接听到过的用户声音，而这些声音，正是帅帅电器有机会比客户更早一步做出新产品的根基。
从被动接单，到主动定义产品，从有什么卖什么的铺货方式，到为用户创造产品的创新思维，划分出新旧两代跨境电商创业者的核心差异。
近两年海关总署对跨境电商业态统计显示，2024年和2025年中国自主品牌出口连续增长，占中国出口总值比重分别提升0.8个百分点和1.4个百分点，截止2025年底自主品牌出口占到出口总值的23.2%。
按照2025年海关总署发布的26.99万亿元出口总额计算，自主品牌出口达到了6.26万亿元人民币。
过去的跨境从业者靠把1688的产品转到亚马逊，在流量红利时代只要更快、更低价的拿到货上架平台，就能赚到钱。但这条路越来越窄。
新一代跨境创业者靠的是精准找到一群没有被服务好的用户、深度介入供应链环节、并结合自有技术和算法，为用户和市场创造全新产品。
正是这三件事情，构成了新一代跨境电商创业者的核心：产品定义能力。
黄强帅把帅帅电器的跨境业务和工厂并轨之后，代工业务和自有品牌的逻辑都变了。
过去帅帅电器拜访海外客户，说的是“我的产品有多好”，而现在他们对客户说的是“你的产品需要如何改进，我来帮你解决”。
他对出海参考举例说道，洗碗机这两年在海外家庭越来越普及，但传统金属锅具放进洗碗机容易被酸碱环境腐蚀氧化。这个问题在传统外贸反馈链条里，从客户投诉到门店，门店再退货给品牌商，品牌商再反馈到工厂，需要一个漫长的周期。
通过亚马逊上的自有品牌商城，帅帅电器实时了解海外消费者的反馈。基于这个洞察，帅帅电器针对性做了材料和工艺的技术创新，推出了洗碗机清洗不氧化的锅具，尽管比同类产品贵出去十几二十美元，反而更好卖。
更有意思的变化在于，自有品牌盘活了帅帅电器的工厂运转，产能利用率从60%升至85%。过去工厂只能等着订单，没有订单就空着，现在帅帅电器的自有品牌让没有订单的时候，工厂可以继续转起来，而当海外订单数量很大时，自有品牌的产品可以采购其他工厂的产能。
自有品牌成为了供应链韧性的润滑剂，也成为帅帅电器产品创新的基石。
哈库拉玛塔达走进供应链深处，起点是一条让创始人孙翔睡不着觉的差评。
2023年7月，哈库拉玛塔达的天丝婴儿睡衣突然爆单，原因是一位皮肤科医生在宝妈论坛上推荐了两种对婴儿湿疹友好的面料，孙翔公司的天丝产品恰好是其中之一。补完货没多久，一条差评冒出来：“我儿子一直穿你们的衣服，但这次购买的，让他身上起了很严重的疹子。”
追查一圈后，孙翔发现是供应商偷换了面料。97%天丝含量的面料工序复杂、需求少、成本高，没有工厂愿意接，愿意做的工厂也会掺杂更便宜的面料，这也导致了婴儿过敏。
为此，孙翔决定深入供应端。为了原料来源，追溯到四川的生态种植园；为了纱线和印染参数标准，团队都泡在工厂里；成衣环节，传统制衣工厂很难规模化处理这种极软的新面料，孙翔找到了一家疫情后转型的医用防护服工厂，把最贴肤的工序搬进了医疗级生产车间，和工厂一起采购设备，建立了一套婴儿服装的生产管理标准。
“行业退货率普遍在30%，我们做到了8%，”孙翔感慨，“产品好是基础，背后是每一道工序的损耗抠下来的。”
过去的跨境商家都是从工厂直接采购，而新的跨境创业者对供应链有更多的主导权和话语权。正是这种工厂的话语权，决定了用什么料、怎么做，进而定义和创造产品。但更重要的是，为谁创造产品。
“我们的增长不是来自品类的跳跃，而是围绕同一群用户、同一个场景，尽可能解决这群用户的问题，让用户不断复购。” 孙翔对我们强调。
过去跨境商家是铺货和选品思维，关注的是亚马逊畅销榜的第一名，而新的跨境创业者关注的是用户场景。
孙翔选择婴儿服饰，起点是他妹妹的孩子。婴幼儿皮肤敏感，买了很贵的有机棉也解决不了湿疹，只有穿天丝面料才能好转。从这个点切入，孙翔做了天丝面料的睡衣。卖了一段时间，他意识到问题不只是面料，湿疹让宝宝晚上睡不好，宝宝睡不好妈妈也睡不好。这才是更底层的需求。
于是哈库拉玛塔达的品牌方向从“解决湿疹”变成了“解决婴儿睡眠”，围绕这个场景需求，哈库拉玛塔达推出了睡袋、睡衣、摇篮睡垫。
第二个爆款产品的由来更为戏剧。一位新生儿重症监护室（NICU）护士在评论区留言说，她们一直在帮NICU的宝宝找一件能穿得上的衣服。孙翔才意识到，市面上所有婴儿服饰都是从零到三个月起步，早产儿太小，根本没有合适的尺码。
从投资回报角度，早产儿产品线几乎是一只亏钱的。工厂生产多大的衣服工序是一样的，但早产儿衣服需求量小，利润空间接近零。但孙翔还是坚持做，“就是为了让所有妈妈在任何时候，我们都可以成为她选择的对象。”
孙翔说，“这些爆款没有一个是数据算出来的，是一条条评论，用人听出来的。”
听象科技创始人苗健彰进入AI助听器赛道，也是先找人，后做产品。
WHO数据显示，全球约有15亿人存在不同程度的听力损失，然而助听器全球佩戴率不足10%。在欧美这样的成熟市场，这个数字大约是三成，在中国还不足一成。
苗健彰想搞清楚为什么，于是在公司楼下开了一家助听器门店，不卖自己的产品，卖市场上已有的产品，让听力师和工程师一起守在门店，每天和真实的听损人群面对面。
“我们把它当成一个声学实验室，”苗健彰说，“通过面对面交流，听到了很多问卷调研捕捉不到的细微需求。”
传统助听器用纽扣电池，有些用户手指不灵活、眼睛看不清，很难换那么小的电池；现在很多助听器没有蓝牙，不能连手机、接电话或者刷视频；外观上，以往的耳背机体积明显，很多人宁愿忍着听不清，也不愿被人发现自己戴了助听器。
他们见过一对父女。父亲听损二十年，年轻时能言善辩，人缘很好，后来因为抗拒佩戴不美观的助听器，慢慢退出了社交生活，变得沉默。女儿说，如果你们早认识他，会觉得那是两个人。
“那一刻我们意识到，助听器不只是解决听力问题，它牵动着一个人的社交和尊严，”苗健彰说，”这才是这个品类最核心的价值所在。”
找到了人，才知道要造什么样的产品。
在线上卖了一年市场现有的助听器产品后，苗健彰带领着听象团队，从以算法为导向，跨越到了以用户为导向。
在创立听象科技前，苗健彰主导一家声学AI技术的2B公司，通过机器学习实现通话降噪、提高声音清晰度，服务了小米、OPPO、vivo、联想等客户。
“做B端相对容易，问题是客户提的，你是在回答一个有标准答案的问题，拼的是团队执行力和效率。” 苗健彰强调，“到了C端，首先要自己提出问题，这是件特别难的事情。”
2023年苗健彰创立听象科技，面向C端推出昂听ELEHEAR。最早上线的的第一代产品Alpha，现在看来算不上成熟。但它进入市场，让团队有了与用户沟通、收集用户反馈的真实入口。摸清用户之后，才是真正的技术攻关。
对于技术出身的苗健彰而言，听损人群表达听不清的时候，通常是生活化的反馈，他需要把用户“听不清”的感受翻译成技术语言和工程语言，才能做出产品。
助听器的技术约束，比手机、蓝牙耳机要高出很多。助听器一天要戴十几个小时，功耗必须极低；和人面对面说话，算法延迟要控制在几毫秒以内，差一点用户就能感觉到声音和口型不同步；拾音距离需要超过两三米，远场的信噪比需要更高。
这些技术需求叠在一起，在手机领域做得很好的算法无法复用，需要从头重写。
昂听ELEHEAR用了四年，把算法、验配系统、硬件产线全部自研自建，推出第二代旗舰产品Beyond。其中，昂听ELEHEAR自研的VOCCLEAR®AI声学算法，能在低功耗助听器上每秒完成约500次环境分析，完成4.5亿次运算。验配系统让用户在家就能连上App实现远程实时验配，不需要跑线下门店。
Beyond上线后，昂听的退货率做到了行业均值的一半以下，在助听器品类逐渐站住了脚跟。苗健彰认为，真正难以被复制的不是某个单点技术，而是这整套从用户出发、快速迭代的全栈自研闭环能力。
在更大的行业层面，科技人才入场跨境电商的趋势已经不是个例。
EcoFlow创始人王雷、拓竹创始人陶冶都是从大疆走出的技术专家，成为了当前跨境领域的佼佼者；近一年内更是不少大疆走出的技术人才入局外骨骼、陪伴机器人、消费级具身智能等新型跨境赛道。
与此同时，传统跨境大卖安克创新近几年加大对技术和产品研发投入，自研芯片推出了AI耳机。
这批人入局跨境电商赛道带来了革新式的变化，行业竞争不再是谁运营得更好，而是谁的产品更难被复制，谁的创新能满足用户需求。
在访谈中，黄强帅、孙翔、苗健彰都提到“围绕用户解决问题”，某种程度上，这是新一代跨境操盘手的共识。
厨具、婴儿服饰、AI助听器，三个完全不同的行业，但他们都在做同一件事：把“有什么卖什么”变成了”用户需要什么我创造什么”。
供应链穿透力让他们能掌控产品怎么做；场景垂直力让他们知道为谁做；技术能力让他们做出一些此前根本不存在的东西。三者加起来，构成新一代跨境创业者的产品力。
但苗健彰说过，从B端转向C端最大的改变是需要自己找到正确的问题了。这对工程师背景的创业者尤其是个挑战，技术上的积累能够做出好产品，但让用户看到这款新的产品，建立品牌，维护用户关系，是另一套完全不同的能力。
全球供给充分的时代，酒香也怕巷子深。就像黄强帅在那趟发烧的航班上意识到的，过去是追着订单跑，现在是让产品替自己跑。造货是第一步，造完之后才是真正的起跑。
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