作者 | 张子怡
编辑 | 袁斯来
智能派的联合创始人兼副总经理陈波变了一个人。
三年前，你见到他，会觉得这人张扬到有些轻狂。陈波对于智能派产品和能力有绝对自信，至于对手，”没什么了不起”。
三年后，他告诉我们：有些事会尽力而为，如果几年后做不出想要的成绩，让更有能力的人来接管业务——甚至会引入职业经理人。
在“创始人崇拜”盛行的创投圈，这是一个让人震动的决定，却也有迹可循。
硬氪独家获悉，智能派已完成数亿元B+轮融资。由美团领投，深创投、高瓴、银泰、国策、明荟致远、高新投等联合注资。本轮融资距离上一次大疆参与的轮次不到半年。
过去十多年，人们迷恋、追逐天才创始人，将其视作某种宗教领袖。TA不一定有好的口才，也不需要讨人喜欢，但必须有极强烈的个性和某一方面的天赋。哪怕TA的作风高压、独断、不近人情，也会被无数人膜拜。
从硅谷到中国，从乔布斯、马斯克到山姆.奥尔特曼，潮流从未褪去。而这群梦想家的确造就了一批足以载入史册的明星公司。
智能派显然不属于这个行列。他们从华强北起步创业，是深圳很常见的草根“老板”。智能派公司总部在工厂遍地的龙华，他们喜欢“做生意”，而不痴迷于改变世界——陈波从不会浪漫化创业这件事。
在智能派创始团队身上，你可以看到流淌在很多广东人血液中的企业家精神：如流水一样，去适应时代、市场、地域乃至文化的变迁。他们的身姿灵活，务实而接地气，当发现无法达到目的，可以承认自身不足，并迅速切换路径。
从引入投资这件事，就可以看到智能派行事的转变。很长一段时间，智能派三个创始人不接受外部投资，也不接受媒体采访。“闷声发大财”向来是潮汕老板们的特色。
那几年，他们砸钱、砸人搞研发，还放弃过一款产品，却发现自己的产品和对手差距还是越来越大。“那一刻我意识到，我们的努力跟不上市场的强度了。“陈波回忆。
（图源/企业）
而解决办法很明确：“如果我们这三个人做不好，那说明我们自己的能力有问题。做不好就让更适合的人来做。”
他们主动寻找中间人接触大疆，三个月就谈妥了融资。过去连个人照片都不想公开的陈波，也开始逼迫自己去接触媒体。
作为“老板”，洪英盛和陈波当然有野心，他们认为3D打印市场还有几倍增量，市场远未到终局。智能派一定要留在牌桌，吃下红利，甚至成为第一。为了这个目的，他们愿意割去创始人团队本能的掌控欲、骄傲和情感。正如陈波所说：“做生意不是玩过家家。”
我们和陈波聊了近3个小时，交流了过往三年的经历以及对未来的规划。
人们容易被有着救世主气质的创始人吸引。智能派不擅长讲述引人着迷的故事，但毋庸置疑，这帮草根“老板”也是让人生畏的对手。
“Be water，My friend”。
01 “革自己的命”
硬氪：你们之前其实不想露面发声的。
陈波：其实公司的文化风格是由创始人来定调的。我们为什么之前不经常出来讲？我们的创始人不属于那种过于活泼的类型。甚至在两年之前，我们都不想被媒体知道的，连只言片语都不要有。
这跟潮汕人的风格有关，他是潮汕人，我是客家人，其实性格是一样的。我们信奉的就是像马化腾那样最好，闷声赚钱、闷声发大财就好了。
硬氪：为什么选择在现在这个阶段发声？
陈波：本质上是发展的需要。我现在观察的是，世界已经进入新周期了。以前我们叫“跨境电商出海”，现在叫“品牌出海”。这是一个中国品牌去正面挑战旧世界品牌（如索尼、苹果）的阶段。谁能成为今后的全世界品牌？除了那些顶级硬核公司，我们这种中小公司在过程中也存在变数。所以我们不能再“小家子气”地困在自己的圈子里了。
硬氪：您觉得智能派现在最大的短板是什么？
陈波：其实我们现在的短板是在软件。我们要明确一点，这块的软件不是互联网那种批量获客、做规模化效应、商业模式闭环的软件，而是要跟硬件强结合的。它包含两个层面：一个是机器本身的固件和切片软件，要驱动硬件工作；另一个是配合机器的生态软件，比如模型库、手机App等。
所以虽然只提“软件”，但最终它指的是你整一个3D打印软件硬件生态相互之间融合闭环的能力。目前来看，具备这样能力的其实只有我们这几家，做的最好的肯定是拓竹，我们做的也还不够好。
硬氪：大家以前总觉得3D打印是拼硬件参数。拓竹进场之后，它的软件优势到底体现在哪？是打印效率，还是简单的完成度？
陈波：拓竹的入场把这个标准拉到了现在的点。其实从行业拆解的角度看，他的硬件并非最优，但他的软件确实是护城河，其他家目前来说，包括我们，也很难在短时间内追得上的。
软件解决的核心其实就是“稳定性”。拓竹出来之前，大家的软件基本处于“刚刚能用”的程度，是作为辅助位的，硬件才是创新的大头。但你看后来的发展，你用一般的硬件，只要软件调得够好，在用户体验侧一样可以很丝滑。
硬氪：这种“稳定性”在用户端最直观的差异是什么？
陈波：最核心的点在于成功率，单次打印和持续打印的成功率。
我用一个直观的说法。如果是家庭用户购买使用3D打印T2梯队的品牌，这个机器设备可能每使用半个月，它要让机器重置、自我调平一下才能继续用。这在以前也没什么大问题，因为已经不需要用户手动去调嘛。但拓竹可以持续稳定超过一个月以上。
这就是一致性的差异。它不是硬件的问题，硬件复位都能恢复精度，但它是软件控制。你每打完一次，硬件产生的精度偏差，能不能被算法记住？能不能每一次都复原？这是算法的积累，我们确实还在努力追赶当中。
硬氪：所以你们现在才要用大疆的方法论？
陈波：我们确实在学习大疆开发产品的方法论。他的软件和算法是我们需要的，还有一点是大疆跟硬件结合的固件开发方法论。不是说看他开发出的固件是怎么样的，而是要看这套体系。整个行业包括拓竹都会出现这种情况：硬件产品做好了，但是软件调优跟不上。如果你把这套方法论拿过来，就能修正我们之前不断踩坑的过程
硬氪：你们之前想过自己做吗？
陈波：我们以前是尝试过组建团队自己做的。前几年，我们也招了一帮人来突围。有成效吗？肯定有，但相当于都在试错，效率极低。我们发现硬件是可以逐步积累迭代的，大家已经掌握了规律，但软件它是0和1的关系。我们之前的团队缺乏软件思维，你组建一个团队，他成长需要时间，而你的对手也是在进步的。所以我们现在调转头来，在改进这种方式。
硬氪：如果引入了这套体系，经过验证还是不能出好产品，你们会有更激进的调整吗？
陈波：我们的表态非常明确，就是“革自己的命”。如果2024年、2025年的产品做出来还跟不上市场的期待值，或者达不到跟竞对PK的程度，那就说明管理能力确实在那，到天花板了。
我们的态度是开放的：做不好就让更适合的人来做。我们甚至会考虑引入职业经理人。说实话，如果我们这三个人做不好，那说明我们自己的能力有问题。我对我的管理部门也一样，如果无法带领前进，我就会退位让贤。
硬氪：那这种深度的合作甚至接管，怎么保证自己的掌控度呢？
陈波：还是那个逻辑：如果终止合作，你有没有其他的出路？没有。你虽然利润率降低了，但从利润总额来看，如果你以前赚一个亿，将来变成赚三五十亿，这有什么不可以？做生意不是玩过家家。
我们起家是华强北，这是非常深圳非常草根的创业，后面转型从跨境电商的模式变成产品开发。当时也是刚好有这个机会，赛道有很高的天花板，我们可以去追逐。但如果我们努力之后，还是不行，那肯定要调整。
Saturn+4+Ultra（图源/企业）
我打个比方，如果我给你20万块钱，你可以去买一辆很不错的车，马上就能开；但如果你拿这20万去自己研发一辆车，最后可能连个轮子都造不出来。那你说哪个更划算？你自己做不来的时候，就得有决断力。只要能留在牌桌上，就好过被扫出去。
硬氪：这种转变具体是什么时候发生的？我记得23年见您的时候还挺意气风发的。
陈波：转变发生在2024年底到25年初。理论上我们应该在24年底发一款产品去抓增量，当时有的友商已经两年没出新产品了，你要抢在他之前。
但是我们23年组的那个团队做出来的产品一直在延期。那一刻我意识到，我们的努力跟不上市场的强度了。当时非常煎熬，你分明就已经是all in心态去做了。所有的资源都调配在这个产品研发上，但是交出来的结果就是跟不上对手已经发布的产品。
硬氪：你们之前没有经历过这样的打击？会自我怀疑吗？
陈波：之前比较顺，但自我怀疑不存在的，我们已经创业十年了。
我们是立刻去找路在哪，回过头去分析这些“优等生”的成功规律，会发现一个很有趣的现象：在硬件创新出海的领域，像拓竹、影石、EcoFlow这些头部品牌，他们的核心团队很大程度上都源自大疆。这说明大疆不仅输出产品，更输出了一套被市场反复验证过的、系统级的硬件工程能力。
这种基因的共通性，让我们意识到大疆就是那个能帮我们打破瓶颈的技术母体。既然看清了最优解就在眼前，那我们就直接去找大疆，这就是我们寻找的出路。
当时通过熟识的中间人一牵线，双方从初次交流到确定合作的速度极快。
硬氪：那当时那代产品延期的主要原因是什么？
陈波：还是工程量产的能力。你预研了很多技术，但把这些拼在一起放在一台机器上时，单点的Bug会影响整体。当时表现出来就是多色效率不达标，以至于我们最后被迫在海外只发了一版单色的机器。而国内我直接没卖这代产品，你想我多煎熬？
02 当第二毫无意义
硬氪：其实我记得你们这些年有几款产品众筹成绩也挺好的。
陈波：后面那台机器，去年在海外出货了20多万台。20多万台，从行业角度上来说这已经是一个爆款了。但是，如果你是在第一名面前，你就啥也不是。你就算单机已经是第二名了，但第一名如果是100万台，20万台就是5倍的差距。
那这种差距下，你就算做第二又有什么意思呢？第二第三第四有什么区别吗？跟第五、跟第十有什么区别吗？没有。怎么交替名次都是没有意义的。
所以说你确实做出了一定的东西，但是在外界观察你的时候，你就是不够分量。
硬氪：23年那会儿你们已经10亿规模了，去年23亿。这三年虽然在涨，但好像没有以前那种翻倍的高速了。
陈波：如果按年化去看，我们其实还是保持住了30%到50%的增长速度。只是因为拓竹的进入，他的增量跟增速要快过我们这一波，以至于我本身的增速就不值得一提了。
在前期差距拉开一点点的时候，比如我是10亿，对手是25亿，我还可以判断说只要加倍努力，看能不能赶得上。但3年过去了，他100亿，我23亿，那就说明我之前的努力是不够用的。你只有苦劳没有功劳。
硬氪：那你们的目标是多少？
陈波：今年目标要做35～40亿。未来跟拓竹的差距不能是现在的5倍，最多一两倍。
硬氪：很多投资人会觉得，我投个老二好像问题也不大，就像百事可乐和可口可乐的关系，智能派作为一个标的，在资本眼里价值在哪？
陈波：资本对我们的态度确实有你说的这个逻辑。老大投不进去了，或者估值太高性价比不高，那你智能派就是一个好的标的。起码创始人团队还在正经干事，市场又还在买单，万一后续有几项技术落地成了“X因素”，就能吃掉增量市场。
我们自己内部的交代也是这样：不是说两三年内就得超越。我们的态度是现在能不能留在牌桌到结算前。
结算前有几个判断要点，谁先上市是最早一个时间判断节点。
硬氪：但外界会担心，领先者在跑，你们也在跑，这个差距会不会就此固定下来，甚至越拉越大？
陈波：如果从短跑看，确实是这样。但这个行业我认为至少还有10年的长期增长竞争。存量竞争才会让第一家吃掉全部利润，但现在还有增量，资本也会给你助力。
而且，这个行业的技术集成度并没有想象的那么高。现在的机器跟家用电器还存在非常大的门槛，不是立刻就能用的。在这个过程中，只有领跑者能解决问题吗？并不是。
硬氪：所以智能派的想法是，你们想让产品真正走入家庭？
陈波：大家都想走入家庭，都在推低售价、小体积的系列。我现在直接把大疆当老师，无缝对接去学习。我赌的就是在几年之内把这个技术工程能力继承过来。
现在的3D打印机，有点“傻大笨粗”。现状来说，海外差距真的很大，国内市场还要看它的潜力。海外市场源于DIY，包容性强，觉得“折腾”机器本身就是一种乐趣。
硬氪：感觉国内跟海外的产品定义思路完全不一样，国内市场是不是需要从底层形态发生变化？
陈波：对。如果按照打分制，国外你做80分的产品，他们就买单了；国内你得做到95分以上。90分可能才是及格线，95分才算优秀。如果你只有90分以下，国内用户到处都在吐槽你。
国内更强调实用主义。买这个投入成本是多少？多久收回成本？即使是个人用户也会想：我买来给孩子，他满意了，是不是可以搞个创客项目加分？海外没有那么多功利主义，最大的考虑是它能给我带来什么乐趣。
硬氪：五倍的差距，在中长期内是有可能弥补的吗？是不是要么对手犯了错，要么技术发展到某个拐点。
陈波：指望对手犯错不是一个老板该有的思维。我们的判断是，技术本身都会经历发展曲线，最后会趋同的，就像手机一样。最终大家的硬件差距会被压缩在一定的空间里，那时候就会更考验你除了硬件技术之外的其他能力——比如市场成本、供应链。
这一块我们是有信心的。硬件部分到最后性能表现都会趋同。
特别是我们获得赋能之后，产品形态就会很拉近。剩下的就是时间积累的问题。
03 做生意是系统工程
硬氪：你们的生存之道，听起来跟领先者的风格完全不同。
陈波：大家都有自己的生存之道。智能派不是一个新公司，我们15年就开始做海外线上电商和线下分销。我们对品牌和价格体系有极强的掌控能力，因为我们线上电商全是自营盘。
很多友商基本上是贸易起家，先卖货给分销商，品牌掌控力弱。我们不一样，我的分销商只做线下，不能做线上。这样虽然压缩了分销商的选择范围，但我掌控了全盘的市场品牌。
硬氪：听起来像一些手机厂的逻辑？
陈波：也是资本认可我的一个点。我可以不做出一个100分的产品，但我可以把这个产品卖得很好。
在我们看来，国内市场90分可能才是及格线，95分才算优秀。
硬氪：智能派一直强调成本优势，你们的成本思维和传统的模式有什么区别？
陈波：我们的成本优势不是偷工减料，而是通过工业方式和工程量化实现的。我们要推动行业内不成熟的量产技术通过规模化降本。
产业协作非常关键。洪总（洪英盛，智能派创始人兼CEO）经验非常深，我们经常开玩笑说任何一个电子产品到他手里，30分钟内他能把BOM（物料清单）表估出来。你想过他那一关很难。比如跨行业零部件整合，有些零件在别的大行业里只是辅料，用量有限；但我们通过整合把它变成主料，用量巨大，规模化优势就出来了。你必须认识足够多的供应链。
硬氪：供应链管理中，贪腐和费用控制一直是难题。
陈波：体制运作的威力远超大家的想象。要看你体系是怎么样的，能不能撇除这块的问题。
我们的费用控制非常严苛，一直关注这一块。如果跟我说物流差价超过3毛钱，那你明天就不用上班了。差价3毛钱，我一个月几千吨货，那是几百万的差异。财务算账不怕差十万百万，就怕差一分钱。这种从小项积累出的优势，是最难被察觉的。
硬氪：这种大规模的转型，团队内部会有分配和文化上的冲突吗？
陈波：肯定会有，我们认为产品在相当长周期内是最重要的，所以资源一定会向研发倾斜。我们的运营团队在北站，技术团队在办公条件更好的深圳湾，这就是一种布局上的“妥协”和重心偏向。
04 AI时代，最缺的是什么？
硬氪：我记得23年拓竹刚起来那会儿，您对他们的态度和现在好像有一个挺大的转变？为什么会有这么大的转变？是因为AI吗？
陈波：我其实态度是一致的。当时采访的时候，我们光固化业务还是绝对的大头，FDM是新投入的战场，基础积累确实比较浅。现在虽然还有差距，但是已经在迫近。问题是，现在又碰上了AI时代。AI是以“天”为维度在进步的，那内容以前的积累还是不是正资产，今后也要打个疑问。
硬氪：您觉得AI会把以前的积累“洗掉”吗？
陈波：对。以前3D打印的内容靠设计师个体的能力来创作，然后给所有用户使用。因为普通用户不具备生产3D模型的能力，所以大家都在建设模型库，从数量、质量上去追，投了很多钱在烧。这纯粹是互联网的烧钱打法。
但现在回头看，AI进场后，以前的这些投资可能会被归零。AI生成内容（AIGC）会迅速冲击原有内容库。所以现在大家都在双线押注：既保留内容库的领先优势，也要投入AI生产模型。
硬氪：那现在训练这种3D垂类大模型的难点在哪里？是人才吗？
陈波：训练真的很难，人才极其难找。大厂的防御都很牛、很强，我们很难挖过来。我们想建设3D大模型的训练团队，但挖不来头部厂商最适配的AI人才。说实话，出不起钱，友商现阶段估计也出不起。那些核心团队都是年薪千万以上，还要再加上等额现金几倍的股权或者期权，你怎么挖得动？
算力层面，我们也只能采买平台巨头的，你不可能自己布局，大家买的价格都没本质区别。现阶段只能专注自己，然后适时决策入场。
