在能源行业浸淫多年后，斯图尔特（Stuart Jackson）已经学会把自己当成一条“重力毯”——它不是让公司停止冒险，而是给高速运转、随时可能被波动掀翻的组织一种有分寸的重量，从而使其免受财务困境冲击。这个比喻，来自他在巴克莱银行积累多年的风控训练：先理解风险敞口，再决定哪些风险必须对冲，哪些风险值得拥抱。
为了参加近期在广州举办的2026年《财富》世界500强论坛，身为章鱼能源（Octopus Energy）联合创始人和CFO的斯图尔特第一次来到中国。他还接受了《财富》的独家专访，谈及中国市场，兴奋之情溢于言表，坦言这里的机会和潜力要远超过他们可能遭遇的挑战——毫无疑问，这是一次值得拥抱的风险。
2011年离开巴克莱时，斯图尔特就颇为关注能源领域，这让他在2015年与格雷格·杰克逊（Greg Jackson）联合创立章鱼能源的决定变得顺理成章，他也兼任公司的财务掌舵人。2025年1月，章鱼能源就正式超越英国燃气（British Gas），成为英国最大的能源供应商，这是自1986年私有化以来市场领先者首次易主。但与传统能源巨头不同的是，章鱼能源是一家以技术平台为核心、而非以发电资产为驱动的能源科技公司，自身不拥有一座发电厂，其核心资产是名为“Kraken”的自主研发AI能源管理平台。
通过这个平台，这家能源“新巨头”可以整合海量的分布式家庭光伏、储能电池、电动汽车等资源，像一个虚拟电厂的“超级大脑”，进行实时优化调度。它的利润除了来自批发电价的波动套利，还有为用户节省能源开支后产生的服务费，以及通过聚合用户侧灵活性资源参与电网辅助服务市场的收益。自成立之后，其业务从电力零售切入，迅速延伸到智能电表、家用储能、电动汽车充电套餐等领域，构建了一个围绕家庭能源生活的服务闭环。
章鱼能源的扩张，顺应了地缘政治冲突加剧能源冲击的“大势”。2021至2022年的能源危机期间，英国29家供应商破产，但章鱼能源却相对安然无恙。斯图尔特说，章鱼能源一直坚持对冲，提前按电网价格购买能源，而不是在远期市场上赌博。更重要的是，它没有在竞争者非理性定价时盲目跟价，还为客户缓冲了部分成本——信任成为品牌核心，也让章鱼能源在危机后更大、更强。
增长与盈利的张力同样清晰：2025财年，章鱼能源录得2.6亿英镑税前亏损，营收却推至137亿英镑。显然，这不是传统公用事业账本，而是一张科技平台扩张账本。
目前，Kraken平台在全球范围内签约管理的能源账户已超过7000万个，客户包括法国电力巨头EDF、德国能源巨头E.ON、澳大利亚Origin Energy以及日本东京燃气等国际能源巨头。今年7月，Kraken被分拆且完成10亿美元的股权融资，投后估值达到86.5亿美元，并计划加速全球扩张。章鱼能源对Kraken仍持有13.7%的股份，并继续作为普通客户使用Kraken。它围绕这个“操作系统”构建专有应用，控制电池、电动汽车、热泵等资产车队，并与消费者形成隐性契约：不仅供应能源，还管理能源消耗，帮客户省钱。
这家Logo为粉红色章鱼的英国能源公司，通过并购或与当地伙伴合作的形式，在全球的“触角”早已大大超出斯图尔特最初的设想——公司成立之初，创始团队只想着眼于英国市场，而现在其零售业务已扩展至8个国家（英国、德国、美国、日本、西班牙、意大利、法国、新西兰）。中国市场方面，今年年初，章鱼能源中国总部在广州注册落地。几乎同时，其与碧澄能源在华设立合资公司碧桐能源，聚焦电力交易、绿电服务与虚拟电厂业务，目标是在2030年实现年交易140太瓦时的可再生能源电。今年6月，章鱼能源宣布与宁德时代成立合资公司，计划在英国共同建设欧洲重卡换电网络，预计到2035年建成30座以上换电站。
在2026年《财富》世界500强论坛上，斯图尔特参与了主题为“能源转型3.0：构建新型能源生态”的圆桌讨论——章鱼能源堪称“新型能源生态”的典型代表：一边链接能源行业，一边联通前沿科技能力。当天身着黑色西装但打着粉红色领带的斯图尔特，暗合章鱼能源这种冷静与热烈并存的生态位。而斯图尔特总在字斟句酌的发言风格，则凸显他之前多年银行从业经验以及现在身为章鱼能源CFO所锤炼的审慎。
说明：章鱼能源联合创始人兼CFO斯图尔特（Stuart Jackson）在2026年《财富》世界500强论坛现场
值得一提的是，今年3月，章鱼能源创始人兼CEO格雷格表示，中国在清洁技术领域具有全球优势，呼吁中英加强合作。而斯图尔特在接受此次专访谈及中国新能源产业内卷困局时，更是直言这对章鱼能源而言其实意味着广阔的合作空间。
“中国市场之外有很多机会。我们遇到的很多（中国）组织都想知道如何合作，让我们有效地作为渠道把他们的产品带入其他市场。当储能成本像现在这样低时，大规模和小规模部署都变得很经济。当不仅是电池，还有其他资产，相对于它们给能源系统带来的经济价值足够便宜时，你还可以为消费者融资。如果你能做到，就能大幅提高这些资产的渗透率。”斯图尔特说。
这番话似乎暴露了章鱼能源将中国伙伴带向全球的野心，也恰好是斯图尔特作为公司“重力毯”的角色与他的口头禅“让我们试试看”的交汇处：不盲目拥有资产，也不被动等待市场，而是用风控、技术和融资结构，把便宜资产变成可管理的增长——章鱼能源的故事，或许就是这样长出来的。
以下为《财富》与斯图尔特的对话（有精简）：
“技术支撑我们所做的一切”
《财富》：你在巴克莱待了很长时间，2011年离开后联合创立章鱼能源。银行天生厌恶风险，但能源市场波动剧烈，你如何解决这个矛盾？
斯图尔特：实际上，我经常把自己也看作首席风险官。CFO的工作之一，就是像一条盖在组织上面的重力毯，让公司保持冷静，免受财务困境冲击。零风险可能意味着没有创新、没有增长。什么都不做，有时比承担一些风险更糟，因为市场总是在快速演变，而（什么都不做的）机会成本是巨大的。我们要理解风险敞口，并尽可能降低风险。在能源领域，我们严格坚持对冲操作，并承诺尽可能为客户锁定价格；在其他领域，我们用敏捷团队让员工自由创新、探索新市场。
《财富》：章鱼能源把智慧能源变成现实的核心驱动力是什么？
斯图尔特：第一是技术。它支撑我们所做的一切。技术降低成本，也能实现人工无法完成的优化。我们处理海量数据，同时还要让客户摆脱复杂性。我们做得好，就能为客户降低成本，并向电网和网络提供服务。这就是核心。
我们最初进入能源行业时，一家老牌供应商的CTO说，每户每季度抄一次电表对他们就是“大数据”了。而如今我们在Kraken上每秒可处理30万行（数据）。客户可能有电动汽车、热泵，我们要结合电池最低电量、室内温度设定、天气和电网预期，优化供电和供暖，避免高峰充电，选择合适电价。客户需要简单体验，我们负责处理复杂技术。
《财富》：2021至2022年能源危机期间，英国29家供应商破产，章鱼为何能挺过来？
斯图尔特：因为我们做了对冲，能够以安全方式增长，也引入了投资扩大规模。我们还投入客户关系，帮助解释发生了什么，并为客户缓冲部分成本。这有助于建立信任，而信任是我们品牌的核心。那29家失败的公司，大多数要么没有对冲，要么出现了流动性严重不足的问题。而我们非常专注这一点。
《财富》：现在回想起来，当时面临最大挑战的时刻是什么？
斯图尔特：危机中某些时刻，竞争者没有正确对冲，却把价格定在不可持续水平。你可以跟随，尽管不可持续；也可以坚强起来，着眼长期，不跟随市场。我们一直小心平衡竞争力和降低成本，但不会在任何非理性时刻不惜一切代价跟随市场，而是用技术降低成本，形成竞争优势。
《财富》：Kraken最初是章鱼能源的内部平台，今年被分拆。从CFO角度看，什么时候该出售内部能力？
斯图尔特：Kraken已签约约7000万家庭客户，既有章鱼的，也有其他客户的，其中一些还在同一市场竞争。最终我们必须把它分开，让Kraken能在自己的市场中有效竞争，不必与章鱼紧密绑定。现在我们是它的客户，和其他客户一样。这对释放Kraken潜力很重要，也让我们更专注于章鱼能源的能源科技业务。
“所有数据和算法都托管在中国”
《财富》：分拆Kraken之后，章鱼仍然保留了13.7%股份。不再独家拥有Kraken的章鱼，未来的增长引擎主要来自哪里？
斯图尔特：我们围绕Kraken开发应用和工具，也建立了许多本身可能已是独角兽的企业。比如电动汽车租赁，车队已有5.5万辆车，投入接近20亿美元；还有户外充电网络，拥有超过150万消费者，用来支付充电费并优化驾驶时间。
我们仍然使用Kraken，并把它看作操作系统。但我们在它周围构建专有应用，面向消费者，也面向交易、预测，利用Kraken内部的数据和能力。主要领域仍是控制资产车队：电池、电动汽车、热泵或冷却系统。章鱼与消费者之间有隐性契约：不仅供应能源，还管理能源消耗，帮他们省钱。这需要大量技术、软件和数据科学支撑。我们继续在欧洲投资，在美国做技术收购，也在中国等市场与伙伴合作。
《财富》：碧桐能源是你们与碧澄能源成立的合资企业，你们近期也在广州正式发布了品牌及电力交易智算平台，所以这个平台完全独立于Kraken？
斯图尔特：没错。所有数据和算法都完全托管在中国，没有任何数据离开这个国家。在中国，我们利用技术和交易专长，更好地预测一天中不同时段的市场价格，以及这些组织的需求，并试图以降低他们价格的方式匹配或交易。随着时间推移，我们会建立控制机制，利用灵活性改变他们的用能曲线并降低成本，让消费发生在电网不那么拥堵、可再生能源丰富且更便宜的时候。
《财富》：但股比为50比50的合资结构在决策效率上有天然张力，你们如何管理？
斯图尔特：我们在全球有许多伙伴合作。非常开放、直率地面对挑战和双方需求，是真正伙伴关系的良好基础。我们尊重伙伴需求，也直率表达我们需要什么、期待从关系中得到什么，然后一起解决问题。我们选择碧澄能源，是因为双方第一次见面就感到文化上很契合。他们年轻、敏捷，对能源系统变化很有思考。我们合作达成和执行得非常快，认识他们才一年多，已经入市交易好几个月了。
《财富》：除了碧澄能源，你们还与其他中国公司合作，比如比亚迪和宁德时代？
斯图尔特：是的。我们正与几家中国主要制造商合作，向世界各地的客户提供电动汽车、家庭能源设备以及公用事业规模发电，同时也在开发用于优化这些资产的软件。最近的例子是，我们与宁德时代成立了一家名为“Swaptopus”的新合资企业。这家公司旨在加速电池驱动重型货车的采用。这类车辆在中国渗透率已经很高，但我们想在中国以外一起做。我们将建设充电站网络，卡车可以快速更换电池。预计2027年开始，规模潜力巨大，可支持多达30万辆卡车，释放约300亿英镑、即约400亿美元投资。那不会是我们的投资，但我们会创建框架和平台，让其他投资者投资基础设施和卡车电池。我们也在创建生态系统，以及使用我们软件的充电和控制机制，以最优方式充电，既便宜，又能利用电池为更广泛电网带来好处。这是巨量存储和灵活性，可以在可再生发电不足时回馈电网。
最重要的“让我们试试”时刻之一
《财富》：作为CFO，你如何在进入新市场的合规成本和潜在收益之间划线？
斯图尔特：必须把合规成本放在整体商业经济性背景中看。在中国这个案例中，机会、规模潜力以及我们能带给市场的能力是巨大的。在这种背景下，合规成本并不算重大。我们仍然非常兴奋能参与这里。我们遵守所有国家安全协议、要求和数据法律。我们通过本地合资基础设施来做到这一点。这没有冲突。
《财富》：章鱼用了不到十年的时间成长为英国最大电力供应商。作为联合创始人，你对想进入能源科技的年轻人有什么建议？
斯图尔特：思想开放非常重要，因为变化非常快；同时要灵活，能够抓住出现的机会。我们过去几年处理了约150万份求职申请，但我们相当挑剔，也很幸运。我们喜欢聪明人，不总是招有经验的人。如果人们有原始能力，以及关键的正确态度——开放思维、灵活性、能与团队合作，我们很喜欢，因为行业细节和某些开发能力可以教。
《财富》：Greg Jackson说你的口头禅之一是“让我们试试看，对吧？”过去十年，哪一个“让我们试试”的决定事后看最疯狂，但成功了？
斯图尔特：有很多。我们最开始只是想进军英国能源系统，后来有机会买下一家小德国企业，这个决定在当时看起来已经相当疯狂。但我们后来在英国以外还做了很多业务，包括日本、中国这样更不同的环境。我们学会了与当地伙伴合作，让我们特殊的东西适应当地市场。这可能是最重要的“让我们试试”时刻之一。我们喜欢尝试，经常快速、热烈、不太正式地测试。如果尝试开始奏效，有势头、有可行迹象，我们就投资并围绕它建设。
《财富》：你最密切关注的一项能源技术是什么，为什么？
斯图尔特：除了我们自己的技术开发，我们密切关注不同地方电力存储和可再生发电的建设，以及这些市场如何运作。这涵盖从电网规模到V2G，也就是车辆到电网，非常令人兴奋。在住宅侧，我们看到能源存储设备增长快于人们预期，这可能是未来电网管理的重要角色。（财富中文网）
