当年轻人不再结婚，他们还买戒指吗？

为应对这个“时代议题”，香港老牌珠宝品牌谢瑞麟推出了一个名为DUO by TSL的子品牌——DUO就是“一对”的意思——专为情侣们设计珠宝。

“不管是什么年龄段，也不一定要结婚，情侣们都可以戴，”谢瑞麟珠宝（国际）主席兼行政总裁谢邱安仪近日在2026年《财富》世界500强论坛上说，“婚姻不是一段关系的开始，也不是结束。”

这句话，暗藏着消费类品牌与年轻一代消费者之间正在被重塑的关系：就像戒指不必由婚姻来赋予意义，年轻人也不再愿意由品牌来定义自己。

9月16日，在广州举行这场论坛上，消费成为一个被反复讨论的议题。在一个题为”年轻世代万亿美元消费力”的圆桌讨论上，谢邱安仪与泰佩思琦（Tapestry）亚太区首席运营官高博文（Vincent Golebiowski）同台，试图拆解他们反复思考的一个问题：正在成为消费主力的这一代年轻人——90后、00后——会为了什么打开钱包？

“价格敏感”是最大误解

一种普遍看法是，年轻一代比他们的父辈们对价格更为敏感。埃森哲《2026中国消费者洞察》就显示，82%的Z世代（一般指1995至2009年出生的人群）开始存钱或减少非必要支出。

但泰佩思琦的高博文认为，这是对这个人群“最大的误解”。“他们想要的是有吸引力的产品、有故事的产品，还有合适的价格。“

泰佩思琦是来自纽约的轻奢时尚集团，拥有Coach、Kate Spade等知名配饰品牌。

他甚至给出了他认为合适的价格区间：1500到3000人民币。

泰佩思琦2025财年营收创纪录达到70亿美元，同比增长5%，其中Coach品牌增长10%，中国是集团增长最快的市场之一。进入2026财年，新增全球客户超220万，其中Z世代占比达35%，产品平均单价实现中双位数增长。

价格上涨、销量上涨、客群扩大同时发生——这的确与”年轻人只买便宜货”的印象相抵。

谢瑞麟的谢邱安仪从另一个角度提供了印证：年轻人也是愿意为高价买单的，前提是这个价格对应”很好的性价比”。

她说，父母一代买珠宝看的是保值和人生里程碑，年轻一代要的是自我表达、日常的情绪奖励，以及得到关键意见领袖的认可。

换言之，年轻消费者对“值不值”有一套自己的算法——其中，设计、故事、情感价值和社交认同都是打分项。

“爱国，但不国粹”

与许多国际零售品牌一样，谢瑞麟与泰佩思琦在中国市场正面对本土品牌的强势崛起。例如在珠宝行业中，老铺黄金凭借文化叙事与高克重金饰迅速出圈；在配饰领域，山下有松等本土品牌则依靠东方美学与质感通勤设计理念，赢得了很多年轻消费者。

本土品牌也日益摆脱“廉价平替”的形象，不仅在文化上与年轻消费者更加贴近，价格上也逐步逼近甚至超过国际大牌。

“竞争的确越来越激烈，”高博文说。但他认为中国市场庞大，Z世代市场仍在成长，”我相信这个市场对所有的品牌来说都有存活空间。”

他还分享了自己的一个发现：中国年轻消费者“爱国”，但不“国粹”。

“他们喜欢自己的祖国，但也想探索其他国家的文化，所以可以既喜欢本土品牌，也喜欢国际品牌——两者都喜欢，并不互斥。”

社交媒体时代的“为”与“不为”

麦肯锡的数据显示：34%的Z世代的购买决策已由社交媒体主导。面对直播带货、穿搭达人的兴起，以及年轻人不断变幻的喜好与口味，一个经典品牌怎么在顺应潮流的同时，守住自己的品牌基因？

谢邱安仪说，谢瑞麟并不回避直播和网红，但她会亲自挑选主播，标准很具体：了解品牌的历史传承和文化风格，能驾驭那些“看起来简单、其实很难”的现代经典设计，还要足够健谈——因为直播需要不断向消费者解释产品。

高博文的答案则是“不比快”：”我们肯定不能跟希音、ZARA这些快时尚品牌去比速度。”

虽然不追逐那些可能很快过时的微观潮流，但泰佩思琦也在努力贴近中国市场，加快响应速度。

公司在东莞设立了一个研发中心，高博文称之为“秘密武器”——总部设计师在纽约完成二维、三维的设计稿后，交由东莞团队来验证工艺和材料，把草图变成真实可落地的产品。利用中国的强大供应链，一款春季单拎包从设计到在中国上市，只用了三个月。

“我们会用AI来做趋势预测，”他补充说，公司成立85年来积累的客户数据在这里变成了资产。

谢邱安仪则强调，比追求潮流和一两个季度的销售额更重要的，是与年轻消费者建立长期的情感联系。

“他们还很年轻，他们会变得越来越成熟，而且他们的购买力也会持续上升，”她说。（财富中文网）

从金融、医疗、咨询到物流、零售与酒店业，智能化正在打破现代服务业的时空边界。在机器的“理性”效率与人类的“感性”温度之间，未来服务业企业的边界将如何重新定义？9月16日在广州举办的2026年《财富》世界500强论坛上，在以“智能时代的服务业”为主题的圆桌讨论中，来自咨询、物流、酒店业三个赛道的领军者围绕技术变革下的服务业面临的挑战与破局之道分享了各自的洞察。

谢菁炜：智能化以及AI如何改变你们各自所在的行业？我们先从咨询行业开始，咨询是典型的知识密集型的行业。企业现在自己用AI可以很快得出一个差不多80分的答案，为什么还要花高价钱去购买你们的服务，剩下的20分是什么呢？

龚戈亮：首先，咨询服务是多元化的服务，有一些服务过往被认为是信息搬运工，做一些分析，然后给客户，但是，咨询也有很多复杂的业务线。对现代服务业来说，最终跟客户有两种类型的问题：第一种，企业如何去做非常复杂的决策；第二种，复杂的问题解决落地产生价值，这个过程需要联动多元化专业服务一起做。我觉得未来一家专业服务公司，特别是咨询行业，没有多元化的服务，并且把服务集合在客户复杂的业务场景之下取得效果，这样的咨询服务客户确实不会再购买。

谢菁炜：AI出现之后，对于咨询行业来说是更好做了还是更难做了？

龚戈亮：疫情后的两年冲击是最大的。相反，从过去一年到现在为止，我们的咨询业务是在增长的，因为客户碰到了很多复杂的、多元化的问题，需要能够联动不同的专业服务能力，帮客户去解决，最后落地，以结果作为导向来衡量价值。

谢菁炜：看来智能化、AI并没有改变咨询行业底层的商业逻辑。货代行业已经被数字化深度重塑了很多年，过去货代行业的竞争力是来自信息差，谁有更好的航线信息、成本信息，谁就更有价值，但是现在信息差正在被抹平，甚至被你们自身抹平。当信息差被抹平之后，你们靠什么赚钱呢？

倪晓荣：AI是一种未来趋势，我们现在真切感受到AI已经融入到现实生活中。客人买的不是我们的计算、产品，买的是一种信任。我们要站在市场的前沿，给客户非常高的体验度，现在基于我们有40万的客户群以及海量的数据，通过这些数据我们可以做分析和预测，特别是疫情之后，有地缘政治，还有极端天气的影响，现在物流的韧性、成本或者交付能力是摆在所有客户、所有公司面前的难题，我们能做的就是把这些现在所发生的问题与AI结合起来做分析和预判给到客户，有了这份信任，可以做到非常好的盈利模式。

谢菁炜：能不能理解你们现在最大的价值是信任？

倪晓荣：对。

谢菁炜：信任是一个很主观的词，酒店业提供的产品和服务更加主观，那就是体验，体验是很难被量化的，但是AI可以一定程度上去记录、抓取酒店用户的一些喜好和特点，然后为他们提供更好、更精准、更贴心的服务，我相信这是一个趋势。如果以后酒店行业每家酒店都拥有了AI的能力，都能提供比以前更贴心、更精准的服务，怎么判断一个酒店好还是不好呢？这个标准会变吗？

张齐娥：酒店服务业，服务的对象是人，我跟你讲话，现在我看你的眼神，刚才跟两位帅哥谈话时候的温暖，你觉得AI可以做到吗？不可以。所以行业里应用AI我当然同意，作为领导者，我请懂的人进入我们酒店，找海量的咨询，帮我们做好分析，做好这些台后的工作。不过台前的AI根本做不到，台前的需要眼神、同理心、声调，还有温度、用心，这个是AI完全做不到的，是不同层面的做法。

谢菁炜：酒店行业在AI时代反而找到了自己难以替代的价值，也就是你们的前台是很难被替代的，比如人与人之间眼神的互动和交流，不是一个冷冰冰的、做得再拟人的人形机器人能够代替的，所以我很欣赏你对AI的态度，可以说是战略上重视它，战术上藐视它。

张齐娥：对，后台很需要AI，前台很需要温度，但是后台和前台一定要连接，这就是管理的规矩，你抓到各种各样的信息，要想一下这个客人到你酒店的时候，要的是什么，喜欢的是什么，情绪方面怎么处理，其他人必须得到这些信息，然后知道怎么样跟这个人交流。

谢菁炜：既然谈到人，以前服务行业其实就是人的规模，人越多越能够提供更好的、更贴心的服务，但现在智能化、AI工具第一次能够让服务业脱离人的肉身去提供规模化的服务，企业的组织形态肯定要随之改变。对于你们各自的行业，AI当下最先冲击的是哪一个岗位？

龚戈亮：在咨询行业，AI最先冲击两个岗位：第一个岗位是内部专业智能岗，第二个岗位是做coding的岗位。以往的服务业是靠人堆起来的，按照我们以往的收费模式都是按人/天的方式收费，如果对coding有很大的冲击，理论上对我们的业务状况一定有很大的冲击，但实际情况并非如此。

谢菁炜：我的理解是在咨询行业，越接近基层的岗位受到的冲击越大。你们的企业有没有在裁员？

龚戈亮：最近一年半，我们没有主动裁过员，更多是在新技术存在的情况下，如果我们合理的用最好的方式、最低的TCO的方式帮助客户把价值落地，我们问自己需要什么样的技能，如果这个过程中不能求变的人只能做更好的优化。同时我们也需要更优秀的人才，具备两种能力：第一种是有行业的Know-how，第二，是真的能够把AGI的东西落地在客户场景，所以本身还是在增长的过程中。

张齐娥：我们反而是添加了人员，添加了一个岗位，添加了一个团结，那些不懂AI但是需要AI提升自己，这是领导的责任，怎么样将员工的功能升级，把那些重复乏味的工作降低，降到员工可以把大半的时间去梳理好更重要的事情，这些我们都在做。如果说作战的人，R&D的人也可以少一点，因为现在网上都可以找到了。我们怎样找到这些复合型的人才呢？这些我们会添加，那些初级的人就要看他的努力了，也要看他愿不愿意接受AI的提升。

倪晓荣：AI不只是一种工具，它是对企业运营逻辑的改变。我们现在要通过AI重新定义岗位的价值，很多可重复的后台工作是可以被AI替代的，比如数据的分析、录入、文档管理等等，通过这些替代，我们把很多人的双手解放出来，投入于对客人的体验度，因为做服务业的必须跟客人有情感的连接，还有很多AI可以做预测、预判，但最终还是人来做判断，所以我们觉得目前AI肯定是不能完全替代人的，特别在服务业，但是AI可以帮助我们，AI是价值的放大器，我们能做的就是很好地利用AI。因此，目前我觉得一家优秀的企业不是拥有多么好的、数量多的AI，最重要的是有没有更懂得驾驭、使用AI的人才。

谢菁炜：讲到AI组织转型，龚总，如果一家企业想把AI的能力真正内化为一个组织的能力，就像今天上午有一个环节讲到的一家企业从AI Ready到AI Native，它首先应该在自己组织范围内去动的第一刀是哪里？

龚戈亮：我觉得第一刀动的是所谓CLT，整个领导层对于这件事情，他们的思维方式，他们对于未来这家企业是不是要做，能不能做AI Native，在这个组织转型过程中，我的业务流程，我过去几十年的流程，有没有这个勇气砍出第一刀或者走出这一步。

谢菁炜：第一刀好动吗？砍得下去吗？

龚戈亮：难，但是有勇气走出第一步的企业往往是最后会成功的企业。

谢菁炜：从您的观察来看，中小企业更加容易动这一刀，还是大型企业呢？

龚戈亮：中小型企业的组织没有那么大，走出第一步容易，试错成本也会低。但是，对于像《财富》世界500强这样的企业来说，有非常复杂的业态，错综复杂的流程，要走出这一步是非常不容易的。

张齐娥：我把AI换成三个层面来讲。第一个是领导人，作为创始人，而且我们有自己的宗旨、做事的方法和理想、信念，所以我们要积极地综合所有部门、不同人才在你的公司里，推动他们做得更好。第二个层面是管理，不是每个人都喜欢AI的，我就不太喜欢，我不太懂，但是我请AI的人，我也要请那些不AI的人，各尽所能。第三个层面是个人的AI，这个叫作直觉（intuition），AI不会流泪，没有情绪和感情，而人的直觉是可贵的，当下跟你在讲话的一个客人，你用眼睛、用耳朵感悟到他需要什么，到市场去做调查也是一样的，所以这种intuition，我觉得是我们的可贵之处，AI代替不了。

谢菁炜：关于AI带来的效率提升最终去了哪里？因为都说AI创造了价值，最后这个价值被谁获得了？最开始的价值又被谁获得了？这是一个单项选择题，在你们看来，企业、客户、员工，谁是AI提效的首先获利者？

倪晓荣：总体来说，我觉得第一个快速得到利益的是员工。举几个例子，我们的一个报价系统，以前是海量的客户过来，他要去海外要等几天，要做很多分析、报价，成本加多少才可以。现在我们通过AI大数据的分析可以预判客人的需求，对市场的状况做预判，对运力、极端天气的影响以及地缘政治对货源的影响，我们都可以做预判，还可以预判客户的接受范围，从而快速做出响应，该报多少钱，整个报价系统是AI提供的，当然人工会做一定的干预，这是第一。AI既能帮助节省很多人工的事务，也能快速响应客户的需求。

第二，现在我们用AI深度融合流程，可以帮助员工提高效率，员工可以省下很多时间去考虑怎么样去跟客人互动，怎么样做一些创新性的方案。

还有一个比较重要的是，一些数据文档的归档以前是花很多时间的，现在通过AI自动化，可以省8至10倍的时间。

谢菁炜：工具越来越先进，但是人实际上好像越来越忙了，你们的公司有没有同样的观察？

倪晓荣：忙是因为客户的需求会越来越快，越来越复杂，特别在中国。如果不用AI可能会更忙，用了AI，很多事情可以让AI去处理，人可以专心应对客户的需求，因为现在突发的、异常的事情太多了，需要人工介入，需要跟客户、码头、船公司、海关等等去介入，这放大了AI的价值。

张齐娥：我觉得重要的是管理。作为领导怎么处理用AI的人，部署AI的人，怎么配置这个员工的时间和效率。员工如果不接受，那他自己也知道久而久之也会被淘汰，所以我觉得不是AI的问题，它只是个工具，你怎么去利用、善用、大优化，那才是应该做的。

谢菁炜：所以您的答案其实也是员工如果能够积极拥抱AI，他首先也是AI提效的获利者。

张齐娥：是的。

龚戈亮：我认同首先是员工本身得利，但一家企业不会让所有益处落在员工身上，现在这么卷的行业和现在的经济环境下，这就回到一家企业的领导层，这是留给每个管理者的课题。

张齐娥：以前我需要员工两个月做好一个报告，做个市场调查之类的，现在用AI工具帮助下，可以在两个小时作出第一稿，这个很好，但是这些资讯对你的公司、对你的目标有用吗？最后还是要有一个判断，还是要有一个领导人来定夺，就是你的经理跟你自己，需要团体的一种共识，最后又是人的思维，你想好，要用心去做才有行动，思、心、行结合，不只靠AI。

谢菁炜：今天我们谈论智能化对服务业的影响的时候，最容易高估什么，又最容易低估什么？

倪晓荣：最容易高估的，我觉得AI只是被人使用的一种工具，它不能替代人。最容易被低估的，我觉得AI不仅是产生效率的一种工具，它可以让你智能化，让你做判断有依据，可以有前瞻性、可以更主动地去跟客户交互。

张齐娥：我觉得我们高估了AI给出答案的正确性，这种依赖性让我有点担心，如果完全由AI去解决你的问题，那你真的是一个问题。我低估的是AI带给员工的焦虑跟恐惧，他们觉得他们的岗位没了，明天不知道有没有工作了。我的感触是要帮助他们，怎么样来换一换他们的思维。

龚戈亮：我觉得高估的是AI带来的转型，在人效上面成本节省的边际效应。当你卷到一定程度的时候，也不可能把所有人都砍光。真正被低估的是，服务行业最后是人与人的接触，二十几年前，我刚入行的时候很讲究传帮带，我有老师教我怎么去跟客户沟通，怎么去理解客户、帮助客户。

如今这么卷的行业和时代，这样人与人之间的互动越来越少，我觉得跟CEO共情的能力，在这个时代其实是非常珍惜的，更何况内部我跟我的同事、团队能够把这种共情能力延续下去，这是需要被呵护的，也是应该有温度的东西。（财富中文网）

电子游戏的日益流行，为教授各类学科提供了绝佳的机会。但这让那些试图寓教于乐的公司陷入了两难境地。如果过分强调教育内容，玩家可能就会失去兴趣。但如果为了提高参与度而过度追求趣味性，则可能会忽视教育使命。

这种看似矛盾的权衡关系，多年来一直困扰着教育类游戏的设计。真正的教育类游戏完全是自愿参与的，这与教师可以强制学生使用的“游戏化”课堂工具不同。这意味着在关键时刻，趣味性必须优先于学习效果，才能持续吸引玩家参与。热门语言学习应用程序多邻国的首席执行官路易斯·冯·安，在2024年的一次采访中直言不讳地表示：“如果我可以强迫你坐在那里，也许五分钟就能够把知识传授给你，但那会是非常痛苦的五分钟。”他说，“相反，我们的做法是花两个小时教会你……但在整个过程中，屏幕上不断有动画呈现，不断为你带来多巴胺刺激的快感。”

凯洛格管理学院的研究人员质疑，这种方法是否真的是教育类游戏设计师可以做到的最佳方案。凯洛格管理学院的运营学兼职讲师及博士生亚历山大·詹森称：“归根结底，这是认为教育不可能兼具趣味性，并且两者在某种程度上是相互对立的。”

詹森及其在凯洛格管理学院的合著者——运营学副教授塞巴斯蒂安·马丁和运营学教授卡伦·斯米洛茨——针对PowerZ的玩家开展了一项研究。PowerZ是一款教育手游，向6岁至12岁的儿童传授数学、英语与社会学科知识。研究人员为玩家提供了游戏内的三种不同版本的教育模块：一种是完全能够选择的；一种要求玩家参与才可以获得游戏内奖励；还有一种是玩家必须通关才能继续推进游戏剧情。

令研究人员惊讶的是，第三种强制性版本不仅维持了玩家对游戏整体的参与度，还提高了他们对游戏中其他教育内容的参与度。

詹森表示：“一般认为，大脑用于学习的处理能力是有限的，如果学习任务过重，人们就会失去兴趣而放弃。我们的研究发现，如果做出明智的设计决策，实际上可以改变他们的偏好。”

付费玩游戏

要在教育类电子游戏中获得开展实验的许可并不容易，因为这通常需要对游戏玩法进行调整，而玩家可能并不喜欢这些调整。但是詹森及其合作者在PowerZ找到了非常积极的合作伙伴：该公司允许研究人员分析超过25,000名玩家累计长达八年的游戏行为数据。

马丁说：“这是一笔海量的数据。我们能够逐秒[观察]他们在丰富的游戏场景下长达数小时的行为数据。”

PowerZ是一款“开放世界”游戏，允许玩家自由移动，并参与各种非教育性和教育性活动，包括各类小游戏。游戏的开发者此前收集的数据反映了教育与娱乐之间的矛盾：玩家不太愿意完成带有学习内容的阶段性任务，而开发者希望提升玩家投入专项学习活动的时长占比。

詹森称：“玩家在游戏中的行为千差万别。有些玩家会连续数小时游玩这类教育小游戏，而另外一些玩家则更热衷于探索。”

通过追踪玩家在非教育活动和教育活动相关的不同场景中所花费的时间，研究人员估算出了教育内容对玩家的吸引力水平。他们还设计了游戏内实验，以更好地了解影响玩家参与度的因素。

第一项实验为玩家提供了一个简单的激励：他们可以选择玩一款基于数学的小游戏，以换取奖励，例如游戏内货币或新的角色能力。不出所料，“付费”的玩家在该数学小游戏上花费的时间更多，而且并未导致玩家减少在PowerZ上的总体游戏时间。

不过，这一激励措施并没有提高玩家对PowerZ中其他教育类小游戏的参与度。此外，那些在数学小游戏上花费更多时间的玩家，往往原本就喜欢PowerZ的教育内容。

詹森解释道：“接受激励的玩家原本就对这类内容感到适应和自在。激励措施实际上无法影响全体玩家。于是我们不禁发问：难道这就是我们所能企及的最优结果了吗？”

别无选择

研究人员受到初步结果的鼓舞，设计了第二项更为激进的测试，用以考察玩家对教育内容的耐受度。

玩家现在会遇到三个版本的数学小游戏中的一种。部分玩家如果愿意，可以选择跳过。另外一些玩家则像之前的测试一样，能够获得参与激励。还有一些玩家被告知，如果想让角色在游戏的主线剧情中继续推进，就必须玩这个小游戏。

研究人员原本认为，强制选项会显著降低玩家的整体参与度。结果证明他们错了。

“令人惊讶的是，[强制选项]并没有导致玩家流失率上升。”詹森说，“不仅如此，它实际上还促使玩家去探索其他类型的教育内容，并在这些内容上投入更多的精力。”

研究人员十分谨慎，并未过度解读该结果，以此全盘推翻“学习与游戏相互对立”的传统观点。他们认为一种可能的解释是：由于PowerZ的教育内容集中在游戏世界的某个区域，暂时将玩家留在该处（比如强制性小游戏所做的那样），反而可能促使他们更倾向于体验该区域附近的其他游戏。

不过，詹森表示：“要求人们尝试新事物，有时会让他们对此感到兴奋。”他将此比作让小孩子尝试新食物：“他们或许会发现自己其实很喜欢吃，之后也会更愿意去尝试其他食物。”

双赢的改变

研究人员指出，如果设计得当，类似的偏好转变效应在教育类游戏中可能就会更频繁地出现。这并不是说强迫玩家完成各种繁琐任务总能奏效。相反，让玩家感觉PowerZ中的强制性小游戏是整体游戏体验不可或缺的一部分，而不是生硬地附加上去的，很可能是它作为成功的教育干预措施的关键。

詹森指出：“这关乎向玩家传达游戏中的重要内容。”

马丁认为，这些见解不仅可以适用于教育类游戏，还能够推广到更广泛的运营领域，关注人们如何在结构化的环境中执行任务并实现目标，例如员工在团队或公司中的工作。他说：“公司是一个复杂的环境，充满各种动态变化，就像一款电子游戏一样。但你可以建立一个良性反馈循环，对人们产生积极的影响。”

在团队和领导者做出的决策中，充斥着看似零和博弈的权衡取舍，就像电子游戏中学习与娱乐之间的权衡一样。在他们的研究中，这种权衡其实并没有表面上看起来的那么难以解决，在其他情境中可能也是如此。马丁说：“如果你深入观察事物的组织方式，有时就会发现能够做出双赢的改变。”（财富中文网）