面对存续理财规模骤降，理财子公司能否真正意义上摒弃规模情结，同样面临考验。

作者：陈植

封图：图虫创意

2026年4月份以来，施斌的工作压力不小。

作为一家股份制银行的华东地区网点理财经理，他负责推介各类理财产品。今年一季度，他的努力并没有换来预期的业绩，其所在网点的存续理财规模较去年底下降逾500万元。“整个理财团队都懵了。近两年来，在存款向理财搬家的趋势下，我们早已习惯网点存续理财规模每季度保持环比增长。”他说。

这仅仅是今年前3个月理财规模骤然回落的“冰山一角”。

4月17日，银行业理财登记托管中心发布的《中国银行业理财市场季度报告（2026年一季度）》显示，截至2026年一季度末，全市场产品存续规模为31.91万亿元。对比去年底的银行理财市场存续规模33.29万亿元，今年一季度理财市场规模骤降1.38万亿元。

一家银行理财公司的业务总监向记者透露，一季度存续理财规模出现如此大的降幅，主要是3月数据遭遇“滑铁卢”。受理财产品集中到期、收益率下滑等因素影响，14家银行理财公司（含6家国有大行理财公司、8家股份行理财公司）在3月份的存续理财规模较2月环比下降1.13万亿元。

为了扭转下滑趋势，4月起，施斌所在的银行网点频频开会，讨论如何加码理财产品营销。

“除非理财产品收益率大幅回升，否则我们一时真的拿不出行之有效的办法。”他直言。4月中旬，他所在银行零售业务部门已要求理财公司提供年化收益率至少2.30%的“固收+”产品，以吸引居民重拾理财兴趣。

面对存续理财规模骤降，理财子公司能否真正意义上摒弃规模情结，同样面临考验。

“此前，公司高管一直要求团队务必摒弃规模情结，积极转向以客户体验、投研能力和长期回报为核心的发展新模式。但在一季度存续理财规模骤降逾千亿元后，他们却又不再淡定，天天催促我们创设发行较高收益、低波动理财产品，力争在今年二季度末让理财规模再创新高。”一位理财子公司产品部人士向记者坦言。

理财产品收益走低

根据银行理财行业人士交流的数据，截至今年3月底，上述14家银行理财子公司的存续理财规模为24.17万亿元，较去年底下降约1.24万亿元，占到理财规模当季降幅的约90%。

其中，建信理财、工银理财、农银理财规模降幅均超过1500亿元，中银理财降幅达到约1300亿元；浦银理财、兴银理财的理财规模降幅也超过1000亿元。

这种下降在银行网点理财经理身上感受深刻。春节后，施斌发现抱怨纯债固收类理财产品与现金管理类产品收益低的客户日益增多，几乎达到整个网点客户总数的40%。

普益标准的数据显示，受市场利率持续下行等因素影响，理财产品在3月份的平均年化收益率为1.01%，较2月份（2.11%）、1月份（3.71%）出现明显下行。

国信证券非银金融行业分析师孔祥在研报中指出，可转债、股价等资产调整导致理财产品收益回落。3月份，纯债固收类与现金管理类产品的年化收益率分别降至1.24%、0.67%。

受此影响，在这两类理财产品到期后，居民开始不再续投，转而购买预期收益率相对更高的基金与保险产品。

数据显示，截至一季度末，上述14家银行理财公司的纯债固收类理财产品较去年底下降约1.2万亿元；现金管理类产品在今年前3个月的降幅也达到7200亿元，成为拖累一季度存续理财规模大幅下降的推手。

居民对这两款理财产品的嫌弃，导致施斌所在网点的存续理财规模在3月份净流失逾450万元，甚至多位高净值客户在纯债固收类理财产品到期后，直接将百万元理财资金转走，认购保底利率在1.75%、预期收益率超过2%的分红类保险产品。

他曾试图以纯债固收理财产品净值波动较小、收益稳健为由，说服这些高净值客户继续认购，但收效甚微。究其原因，在去年纯债固收类理财产品业绩比较基准多次调降后，这些高净值客户对产品不足2%的实际年化收益率相当不悦。2%的年化收益率就是这些高净值客户的预期收益率底线，一旦低于这一数值，他们就会寻找其他有望实现2%年化收益率的投资产品替代。

罗晓对此深有感触。作为一家城商行负责理财业务的零售业务部门主管，3月起他前往支行网点调研时，一线同事反映最多的问题是：“当前纯债固收及现金管理类产品收益下行，开始不好卖了”。同时也有同事提出：“银行的新战略是不是生不逢时？”

去年底，罗晓所在的银行提出“理财子公司应更多服务母行做好零售业务，通过理财业务撬动母行零售客户资产管理规模保持较快增长”的新战略。今年起，他从自家银行旗下理财公司引入多款纯债固收类理财产品，并安排大量营销资源支持其规模扩张。让他没想到的是，受金融市场波动影响，这些纯债固收类理财产品实际年化收益率多已低于1.70%，不仅难以吸引投资者，也直接拖累了一季度多家网点的理财销售业绩。

在调研期间，两家网点的理财业务负责人直言，一季度他们存续理财规模较去年底下降逾800万元，多位高净值客户因为这些纯债固收类理财产品收益率下行而改换门庭，希望零售部门尽早纠正银行的某些决策“失误”，尽快引入外部理财公司的较高收益低波动产品以扭转理财业务颓势。

“若将网点存续理财规模下跌都归咎于自家银行理财产品收益率下行，有失偏颇。”罗晓说。为了创造“开门红”佳绩，一季度他所在银行的贷款投放量达到全年计划投放量的约35%，使得银行亟需大量存款填补贷款投放缺口。在同业存单发行额度尚未确定的情况下，银行为稳定负债端，对网点加大了存款考核力度，要求客群量较大的支行存款日均余额较去年同期增加15%。为达成存款指标，在居民理财产品到期后，网点客户经理想尽办法让客户先将资金存入银行，“不着急买理财产品”。

华源证券固收首席分析师廖志明认为，今年一季度存续理财规模大跌1.38万亿元，主要原因是季末银行需要冲高存款规模完成存贷比考核，以及金融市场波动所带来的理财产品净值回撤与收益下滑。但他认为，4月理财市场存续规模有望增长约2万亿元。

施斌似乎没有这份乐观情绪。他担心，若现金类与纯债固收类理财产品收益率未能明显回升，居民对理财产品的认购热情将持续走低。

4月以来，他还注意到一个新情况：当咨询理财被告知新发理财产品业绩比较基准低于2%时，客户就会立刻询问有没有预期年化收益率超过2%的基金或保险产品选购。

施斌说，由于理财产品基本实现净值化，居民一旦看到近期理财产品的收益率走势直线下滑，就迅速打消了认购兴趣。相比而言，保险产品凭借“保底收益率+较高预期收益率”，在低利率环境中更受青睐。

摒弃“规模情结”考验

施斌所在网点的理财团队需要完成一项业绩考核，即今年网点存续理财规模增速不得低于去年，且季末存续理财规模余额不得低于去年底。

如今，由于一季度末网点存续理财规模余额较去年底少了逾500万元，他的这项绩效奖金彻底泡汤。

“希望二季度能拿到这笔绩效奖金。”施斌说。4月起，他所在的网点理财团队转变营销策略，开始向客户重点推介“固收+”理财产品。

施斌之所以押注“固收+”理财产品，是因为他代销的这类理财产品预期年化收益率仍能达到2.3%—2.6%，颇受客户青睐。

记者获得的数据显示，今年一季度14家银行理财公司的“固收+”产品存续规模较去年底增长约6000亿元。其中，权益资产配置占比较高的混合类理财产品存续规模较去年底增长约1000亿元，抵消纯债固收类与现金管理类理财产品存续规模的部分降幅。

对施斌而言，这意味着他的工作量明显增加。由于部分“固收+”理财产品风险等级在R3（中等风险），他每天都得向众多客户介绍这类理财产品的潜在投资风险与净值波动状况，做好产品风险提示。

徐冠博也在为理财规模尽快回升而忙碌。作为一家股份制银行理财公司的权益类投资经理，4月以来，他被要求与产品部保持密切合作，尽快调整“固收+”产品的资产配置结构以提升产品收益率，从而快速提升产品销量并扭转公司理财规模下滑趋势。

目前，徐冠博打算将“固收+”产品中的红利、低波动资产的配置占比提高至30%，并在市场波动剧烈期间加大“量化+”和“REITs（不动产投资信托基金）+”等多元资产配置，力争使得“固收+”产品的年化平均收益率抬高至2.4%。

4月初，他还专门前往基金公司了解打新策略的操作流程与投研风控，计划在下半年新发的“固收+”产品中加入打新策略，希望将这款新产品的预期年化收益率额外提升8—12个基点。

在积极给“固收+”产品调整资产配置结构的同时，徐冠博内心却产生了疑惑：去年以来，公司高层在公开场合多次强调“要摒弃规模情结”，但在一季度公司理财规模环比下降逾千亿元后，他们还是“坐不住”了，开始在内部会议上反复强调要高度重视规模效应。

这背后，是“理财规模增长”依然占据理财公司高管工作成绩考核权重的约1/4。于是，徐冠博发现公司高管在内部会议上悄悄偷换了概念——原先着重强调“摒弃规模情结，积极转向以客户体验、投研能力和长期回报为核心的发展新模式”，如今变成“加快以客户体验、投研能力和长期回报为核心的业务转型步伐，力争在短期内收复失地，实现理财规模创新高”。

4月中旬起，徐冠博除了调给“固收+”产品加码权益类资产配置之外，还得陪同渠道合作部门前往银行零售部门，介绍“固收+”产品的新投资策略与收益增强来源。

为了实现理财规模创新高的目标，理财公司渠道合作部门的预算得到追加。但是，渠道合作部门负责人并没有因此“振奋”。4月起，渠道合作部门负责人每天都要紧盯各个银行代销渠道的理财产品销售额是否持续恢复增长，一旦某些银行代销渠道的产品销售增长出现“昙花一现”的状况，他得迅速前往这些银行，尝试增加理财产品的宣发费用，激发后者的产品代销积极性。

光大证券研究所副所长王一峰指出，规模情结是理财公司内部考核指挥棒的外在体现，过度依赖短期规模增长，并不能真正提升理财公司的竞争力。理财公司还应着眼于长期可持续发展，将资源向加强投研能力建设、提升产品达基率等方面倾斜。

（应受访者要求，徐冠博为化名）

 

对此次人事变动给用户、粉丝及团队带来的困扰，俞敏洪致歉并称，四位主播的离开是平台的损失。公司将针对此次事件全面复盘内部管理问题。

作者：钱玉娟

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4月25日，东方甄选（01797.HK）再次陷入人事震荡。

当日下午，四位头部主播明明、天权、中灿、林林几乎同时在社交媒体发文宣布离职，并指出新任CEO孙进治下的东方甄选存在管理问题。

不少粉丝冲去东方甄选的账号下留言，彼时正在黑龙江进行“东方甄选看世界·伊春行”直播的东方甄选董事长俞敏洪，在镜头前正面回应了这场人事强震。

俞敏洪说，公司近期正经历小动荡，他曾“非常非常认真的真挚挽留”，在管理团队与主播团队之间进行了反复沟通，但最终只能尊重对方选择。

东方甄选这场发生在48小时内的人事震荡，不仅标志着初代主播班底进入尾声，还将该公司自2026年初开启的管理转型推至舆论潮头。

主播发文称被“隔离”

在离职信息发布后，明明、中灿、林林等人的个人抖音账号已分别更名为“明明向远方”“李中灿”“林林ProMax”，从身份上完成与东方甄选的切割。

主播明明和天权均为东方甄选早期主播，曾深度参与公司的初创。他们二人与2024年离职的董宇辉、2025年离职的顿顿，曾被粉丝称为东方甄选的“F4”组合。在官方确认明明、天权离职后，东方甄选虽然仍有头部主播yoyo 坐镇直播，但初代主播已多数离场。

明明的任职时间长达1571天，在表达不舍后，他也直指，新管理层入驻后，公司整体直播模式与运营风格彻底改变，这种文化转变令其产生严重焦虑。

“我能清晰感受到新任管理层对我的‘不友好’……那个我曾经用力守护的家园，已经不需要我了。”明明形容自己的处境为“安静的隔离”。

与明明一样，其他三位主播也在离职文字中表达了因公司管理模式变化产生的疏离感。

天权提到，过去四个月里，东方甄选公司的理念、直播间风格及办公氛围均发生巨变，这让他愈发质疑留下的理由：我的理想主义，很多时候显得不合时宜。我所创造的价值，似乎也并不能匹配公司的需要。

林林也表示，2026年以来工作环境的变化导致其过度焦虑，甚至引用医嘱称，创伤的恢复需要远离创伤制造者。

天权还在林林的离职声明下评论：“物理上切割，心理上才能得到解脱。”

一位接近东方甄选的人士介绍，新CEO孙进在2025年12月到任后，公司内部开始对头部主播的资源、权重等展开分配治理。

“今年以来，东方甄选管理层的策略变得激进。”上述人士理解各家直播机构都在摆脱对头部主播IP的依赖，对新人主播施以资源倾斜。他介绍，孙进履新以来，在内部推行新东方教培惯常的军事化管理模式，还直接削减明明、天权等头部主播在黄金时段的曝光，调整了主播的分成比例，设定新的考核机制，以自营产品来驱动直播，与公司早期的“人文”直播底色形成反差。

国研新经济研究院创始院长、智能经济首席专家朱克力认为，主播集体离职并不是偶然事件，而是东方甄选战略转型与初代主播价值诉求错位的集中爆发。早在董宇辉离开时，东方甄选就迎来了分水岭，此后顿顿、明明、天权等初代主播陆续离场，标志着知识带货时代彻底落幕。“东方甄选正在变成普通直播电商，靠供应链和价格竞争，失去了最初的独特性。”

朱克力称，直播电商的核心竞争力，要么是强供应链，要么是强主播 IP，两者很难长期兼容。当东方甄选开始重押供应链，就要面对或接受在弱化主播权重后的人才流失。

俞敏洪陷入两难

记者注意到，俞敏洪在4月21日直播时，曾回应一些粉丝对明明、天权停播的疑问。他称两位主播“正在休假”，“已与他们沟通工作”，释放了二人或将在休假后回归的可能性。同期，主播中灿也被解释为因“身体不适需休息”而停播。

然而，3天后，东方甄选人力资源部发布公告，确认明明和天权离职，翌日，中灿、林林两位核心主播发文告别。

公告突出展现了俞敏洪对主播的“反复挽留”姿态，但这不能消弭东方甄选在新任CEO孙进管理下出现的组织裂痕。

俞敏洪在4月25日的直播中连续两次公开回应，已与四位主播进行深度、诚挚的沟通挽留，同时对接管理团队开展双向沟通，尽力留存核心人才。

对此次人事变动给用户、粉丝及团队带来的困扰，俞敏洪致歉并称，四位主播的离开是平台的损失。公司将针对此次事件全面复盘内部管理问题。

俞敏洪坦言，东方甄选在管理层调整后，确实在管理方式上出现了偏差，“过度侧重制度管控，忽视团队人文关怀，导致团队氛围出现问题”。谈及后续发展，他强调东方甄选将优化管理模式，平衡制度化运营与人文关怀，整改僵化、高压的管理问题。

去年12月，新东方教育科技集团副总裁孙进开始担任东方甄选执行总裁，俞敏洪评价他是“解决问题的高手”。孙进2006年加入新东方体系，调任前任新东方广州学校校长。

今年1月末，孙进首次以东方甄选CEO身份参加2026财年中期业绩电话会。彼时，他履新仅约一个月，但俞敏洪称，“他已迅速融入团队”，不仅让团队工作热情高涨，还让东方甄选的工作效率进一步提高。

俞敏洪举例称，过去他给东方甄选提意见或建议，时隔一两个星期后才能得到正式的反馈，但在孙进带队管理后，不仅当天有反馈，次日就开始执行了，效率的提升不止一倍两倍。

孙进在那场电话会上没有公开谈及东方甄选未来的管理模式，但他突出了对东方甄选自营产品的重视。

东方甄选的2025财年业绩显示，剔除出售与辉同行直播间产生的营收，其持续经营业务（自营产品与直播电商）的营收，较2024财年缩减了30.9%。但在今年1月末公布的2026财年上半年业绩显示，东方甄选实现了23.12亿元的营收，同比增长5.7%，净利润更是扭亏为盈，这也是董宇辉出走后，该公司再次恢复总营收与净利润的同比双增长。

俞敏洪将业绩扭亏的关键归结于，东方甄选自营产品体系的深化。除了商品矩阵覆盖海鲜水产、营养保健、家居清洁、家纺服饰等多个领域，自营产品GMV在公司总GMV中的占比也首次超过一半，高达52.8%，成为带动销售与利润增长的重要引擎。

GMV的结构性变化，进一步表明东方甄选从依赖流量型主播IP转向靠自营产品驱动。“早期东方甄选靠人带货，核心是知识分享与个人魅力，主播是平台灵魂，和用户建立深度情感连接。”朱克力分析，这家直播电商公司正转向货找人，底层逻辑切换势必会让核心主播从创造者变成流程执行者，价值感与归属感变化，引致离职。“这是（东方甄选）知识带货模式走到十字路口的必然结果。”

截至发稿，东方甄选官方未对相关人事变动细节及离职主播们提及的内部管理问题等作出正式说明。

俞敏洪在4月25日结束直播前表态：本次核心主播离职不会影响东方甄选日常运营、产品供应链及用户服务体系，平台将持续正常开展直播业务。

 

沃尔沃已经用行动证明：在豪华品牌电气化的马拉松中，它不仅没有掉队，而且跑在了最前面。99岁的沃尔沃，确实正在电气化这条道路上重新定义自己。

作者：薛致以

封图：官网

2026年的北京车展前后，沃尔沃汽车以一种在传统豪华品牌中极为罕见的节奏，接连向市场投放三款纯电产品——北欧豪华纯电轿车ES90、北欧豪华纯电旗舰SUV EX90、北欧豪华纯电旗舰MPV同步焕新上市。SUV、轿车、MPV，三大细分市场，同一时间段，全部到位。

从产品意义上看，这填补了沃尔沃在部分纯电市场的空白；从品牌意义上看，这向市场传递了一个清晰信号：沃尔沃在纯电领域没有短板。如果站在更高维度来看，在豪华品牌电气化增速普遍放缓的当下，这一举动更展现出了沃尔沃坚定推进电气化转型的决心和毅力。

在豪华品牌的电气化竞赛中，“比谁先出第一款纯电车”的时代早已经过去了。当前的问题变成了：谁能真正把纯电产品线做成一盘完整的棋局？谁能用销量结构的变化证明转型不是口号？谁能将中国这个全球最大的新能源市场的产业链优势，反哺为全球竞争力？沃尔沃选择在品牌成立99周年之际集中交出这三份答卷，本身就是一个值得被审视的信号。

转型的“速度”：数字背后的真实竞争力

2017年7月，当豪华车市场的主流叙事还是大排量发动机的功率竞赛时，沃尔沃宣布了一项在当时看起来相当激进的计划：自2019年起，所有新上市车型均将配备电动机，全面告别单一内燃机时代。这使得沃尔沃成为传统豪华品牌中首个旗帜鲜明提出全面电气化战略的玩家。

那一年的舆论不乏质疑之声。有分析认为，沃尔沃的体量与BBA不在一个量级，率先转型是一场“以小博大”的冒险。但回头看，这种时间上的先行，带来的不仅仅是品牌认知层面的先发优势，更关键的是获得了试错和迭代的窗口期。

当竞争对手在2019年甚至2020年才陆续发布电动化路线图时，沃尔沃已经在插混技术的成熟度、供应链的磨合，以及用户习惯的培育上跑了将近两年的路。

这种时间差的效果，最终体现在市场数据上。今年一季度，沃尔沃电气化车型（纯电和插混）在全球销量中的占比已达到47.3%，其中纯电动车型占比23.7%。单纯看这个数字，可能感觉不到冲击力，但放在豪华品牌的坐标系里对照，意义就清晰了：2025年，豪华品牌新能源渗透率的行业平均水平不足两成，沃尔沃已经接近半数——每卖出两辆车，就有一辆是新能源。在这背后，2026年一季度，纯电车型销量同比增长12%的数据，进一步说明消费者对沃尔沃纯电产品的认可度正在加速提升。

在中国市场，一个更具说服力的案例是超混安全旗舰XC70。自去年9月底上市以来，这款基于SMA超级混动架构打造的车型累计销量已突破2万辆，在豪华品牌混动SUV细分市场中稳居领先位置。

从更细的时间剖面看，2026年3月，沃尔沃XC70插混版本单月交付3,895辆，在合资品牌插混阵营中名列前茅。这款车的意义在于，它不是靠品牌光环卖出去的，而是以“安全+超混+可感知的续航优势”这套差异化组合，精准击中了那些既想要低碳出行又担心续航焦虑的用户群体。与此形成对照的是，同属传统豪华阵营的大多数新能源产品月销量只有三位数甚至两位数，这样的差距很难只用一个“消费者偏好”来解释。

沃尔沃的转型“速度”之所以如此之快，核心在于其对中国市场角色的重新定义。很多跨国企业都在喊“在中国，为中国”，但沃尔沃的做法有所不同。2025年8月，沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、亚太区总裁兼CEO袁小林在一次采访中明确表示，中国市场在沃尔沃全球战略中的角色正在从“最大单一市场”升级为“全球技术策源地与出口枢纽”。他同时强调，沃尔沃从不以“中国或海外”的二元视角看待市场，而是始终基于全球资源整合能力，选择最合适的技术路径与合作伙伴。

这句话并不是务虚的表态。沃尔沃在上海的亚太区总部园区持续扩建，电池中心和培训中心相继落地，覆盖电池全生命周期服务能力。这些本土化的技术基础设施，使得沃尔沃能够依托中国最完整的新能源产业链和最活跃的科技生态，快速完成智能化与三电技术的迭代。

更关键的是，在这个体系中验证成熟的技术方案和产品定义，正在反向输出到沃尔沃的全球研发网络。用一个更简洁的表述：沃尔沃的转型速度，不是靠单打独斗拼出来的，而是靠“在中国集成全球最优供应链”这套机制跑出来的。

转型的“广度”：架构能力决定产品线厚度

“产品线最全”这四个字，如果是简单的车型数量堆砌，任何一个有足够资金的品牌都可以做到。沃尔沃之所以敢在这个表述上加一个“最”字，根本原因在于它的“全”不是战术性地补课，而是底层架构能力的自然溢出。

先说能源形式。沃尔沃是目前传统豪华品牌中率先完成燃油、纯电、插混三种能源结构全面布局的品牌。这句话的含金量在于，它不是把三种能源简单串联在同一套平台上，而是为每一种能源形式都开发了独立的原生架构。“原生”二字意味着每一台沃尔沃在安全、空间、操控上都不妥协。

2025年5月，沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁于柯鑫在一次沟通会上明确给出了一个判断：“沃尔沃是目前率先拥有油、电、混三种架构的豪华汽车品牌。SPA是燃油架构，SPA2是纯电架构，SMA则是沃尔沃的超级混动架构。”

这三个架构背后是实打实的研发投入。SPA燃油架构经过了多年市场检验，是沃尔沃的利润基盘。SPA2原生纯电架构，从第一行代码、第一根横梁开始就是为纯电设计的，采用钢铝混合车身，铝合金比例显著提升，扭转刚度较上一代燃油平台的车型最高提升60%。SMA超级混动架构则填补了豪华品牌在长续航插混细分市场的空白，能够实现超过200公里的纯电续航，最大程度上还原纯电体验的同时高效利用发动机核心技术。

架构能力是一家车企的“内功”。沃尔沃愿意投入三套原生架构，背后是对“安全”和“体验”这两个品牌基石的不妥协——这在追求短期利润的时代，尤其难得。沃尔沃的架构策略，是一种高投入换长期护城河的选择。相比之下，部分豪华品牌因销量规模不足，被迫采用油改电或借用母公司平台的方案，本质上是在品牌力上做减法。

“全”的第二个维度，体现在纯电产品的品类覆盖上。随着EX90和ES90开启预售，以及此前已上市的EM90焕新出击，沃尔沃成为首个在纯电领域实现SUV、轿车、MPV三大品类全覆盖的豪华品牌。

这一事件值得拆开来看。EX90定位全尺寸纯电旗舰SUV，采用七座布局，基于SPA2原生纯电架构，搭载双电机四驱系统，CLTC最长续航756公里，搭配800V高压平台，22分钟就可以完成10%至80%的快充。ES90同样基于SPA2架构，后驱长续航版CLTC续航最高可达848公里，双电机高性能版零百加速仅需3.9秒，主打商务场景与长距离高效出行。而EM90作为北欧豪华纯电MPV，凭借738公里的CLTC续航、高强度笼式车身结构和宽敞的三排六座空间，已经在高端家庭和商务接待场景中形成了差异化竞争能力。

资本市场的逻辑很有意思：一个品牌如果只在某一个细分市场有纯电产品，外界会认为它是在“试水”；但如果它在SUV、轿车、MPV三个核心品类上同时布局纯电车型，那就意味着它在战略上已经没有回头路可走。沃尔沃正在传递的信号正是这样的——纯电不是它的“加分项”，而是未来的“必选项”。

更重要的是，这套完整的纯电矩阵并不意味着“出完就完事”了。SPA2架构的高拓展性决定了，同样的底层技术可以在不同车型之间实现高比例的平台复用，这不仅降低了单一车型的研发成本，也压缩了后续迭代的时间周期。按照行业经验，当一个车企的纯电平台年产量超过一定门槛后，单车研发摊销和零部件采购成本会进入一个正向下降通道。对于沃尔沃而言，随着EX90、ES90和EM90三款车型同时进入市场，SPA2架构的边际成本下降速度大概率会快于只推出一两款纯电车型的竞争对手。

结语

99年对于一个汽车品牌来说，既是一段厚重的历史，也是一个充满想象力的起点。从2017年的那个决定，到今天三款纯电车型在北京车展前后的密集登场，沃尔沃用了将近十年的时间，铺开了一张完整的电气化产品图谱。这个过程没有戏剧性的“弯道超车”，甚至算不上“快”——从战略宣布到矩阵成形，每一款车的研发和投放都遵循着传统车企的工业节奏。但正是这种按部就班、不追风口、坚持用架构解决问题的方式，让沃尔沃在豪华品牌的电气化竞赛中走出了一条相对清晰且可被验证的路径。

当然，转型还在继续。下一个看点是：纯电产品的销量能否接棒插混，成为新的增长引擎；中国创新生态的反哺能否进一步降低成本、提升效率。但至少在今天，沃尔沃已经用行动证明：在豪华品牌电气化的马拉松中，它不仅没有掉队，而且跑在了最前面。99岁的沃尔沃，确实正在电气化这条道路上重新定义自己。

 

谁也没想到，一家手工饺子店竟成为AI行业2026年最津津乐道的案例。喧嚣之外，金谷园.SKILL发布半个多月后，李博和他的饺子馆却早已归于平静。

作者：郑淯心 李佩珊

封图：视觉中国

《观察底稿》是经济观察报观察家的长播客栏目。在这里，我们会和观察家的专栏作者坐下来，把文章背后那些没写完的问题继续聊下去；也会放出我们直击热点、追问专家的访谈文章背后的原始对话。

新闻是历史的底稿，我们想做的，是把对话变成观察的底稿。

欢迎在小宇宙app上订阅《观察底稿》。

一家在冬至能排到22295桌的纯手工饺子馆，在2026年4月猝不及防地上线了自己的专属SKILL（技能）。

这家饺子馆叫金谷园，开在北京市海淀区杏坛路，紧挨着北京邮电大学（下称“北邮”），多年蝉联大众点评“必吃榜”。

老板李博身上没有半点“网红餐饮人”的影子。他脸庞圆润，戴着眼镜，与人说话时会微微欠身，那是多年在桌边给顾客点单养成的习惯。作为典型的“i人”，李博极少接受采访，也鲜少混迹餐饮圈。金谷园的发声渠道只有一个公众号，一年通常只发4次推送：年前放假、年后开工、立冬须知、冬至须知。

但今年4月，这个公众号破例增加了一次推送：李博手搓了一个金谷园.SKILL。

李博将金谷园的营业时间、菜单结构、饺子馅料、排队规则甚至Wi-Fi密码，全部封装成一个能被大模型读取的数字文档。这意味着，未来，当用户对自己的AI（人工智能）助理下达“帮我找一家饺子馆”的指令时，AI能快速锁定金谷园，并对这里的规矩和口味如数家珍。

有意思的是，李博对待金谷园.SKILL，像调教一个新来的跑堂伙计。在底层的SKILL.md文档中，他注入了“人设”与“禁忌”：“用朴素、实在、有温度的方式回答问题。不要用营销套话，像老朋友介绍常去的馆子一样。不知道的就说不知道，不要编造。”李博甚至明确要求，要规避“炒作、标题党和营销套话”。

这像极了李博本人的风格。在现实中，金谷园从不打折促销，甚至会拒绝上门探店的网红。他的规矩很简单：不能因为谁的特殊身份就有插队特权，应该是排队时间长的先吃上。

文章发布后，阅读量迅速突破10万。4月19日，词条“北京最火饺子馆开始喂AI龙虾”登上微博热搜。随后几天，字节跳动、美团、百度等大厂的产研团队循着网线找上门来。直到发稿前，还有大厂的技术团队坐在金谷园门店拥挤的角落里，一边吃着饺子，一边向老板了解情况，准备在各自的年度大会上演示这个案例。

谁也没想到，一家手工饺子店竟成为AI行业2026年最津津乐道的案例。喧嚣之外，金谷园.SKILL发布半个多月后，李博和他的饺子馆却早已归于平静。

一次AI尝试

4月22日，晚餐时段，金谷园店内依然爆满。经济观察报记者问服务员，通过金谷园.SKILL排队的人多不多，服务员说自己不懂，但听到很多顾客在讨论。

李博也说，没什么变化——该排队还是排队，该没什么服务还是没什么服务。

他说的“没服务”是一种自嘲。金谷园的服务员都是跟了多年的阿姨，不会刻意殷勤。

有时排队太久，顾客着急，服务员也着急，说话还会冲撞两句。但老顾客并不介意，有人甚至在网上评论，“他家真好，没有服务，全程自取，服务员只负责端饺子。我一个社恐，爱死了。”

很多人看到SKILL的第一反应是恐惧。网络上正流行“蒸馏”，即通过聊天记录等数据，复刻出前任或同事的数字分身。人们担心隐私被他人挪用，更担心企业老板借此“蒸馏”员工的脑力，将其异化为昼夜不歇的工具。作为反击，一些人开始发布“注水”的反蒸馏SKILL，试图干扰AI的学习。

但李博和他的饺子馆提供了另一个样本。

他做这件事的初衷极其朴素。以前，顾客会问服务员，或者直接问他，了解营业信息、菜单、饺子馅等内容；以后，很多信息可能会由顾客转而去问自己的Agent（智能体）。“我希望Agent能代替我，模仿我的口吻，就是把我放到他的手机里，告诉他我们店开了多少年、卖什么、怎么排队、什么能做、什么不能做。”在李博的构想中，如果你是常客，你的Agent完全可以通过金谷园.SKILL点上二两你最爱的鲅鱼饺子，再配上一份果仁菠菜。你唯一需要做的，就是推门落座，等待热气腾腾的饺子上桌。

这位大胆构想未来点餐场景的老板，又对技术自带嗅觉上的“钝感”。

虽然科班出身于北京邮电大学通信专业，李博却一度对风起云涌的大模型反应迟缓。年前，ClaudeCode（美国人工智能公司 Anthropic推出的一款命令行工具）爆火时，因部署安装太麻烦，李博也懒得折腾。直到一个多月前，他才第一次试探性地对AI说了一句傻话，“帮我删个文件”。

看着屏幕上的文件瞬间消失，他才惊觉：世界变了。

这种迟来的觉醒，在2026年4月7日下午变成了行动。那天，李博在一家能看到北京西山的咖啡馆，给这家主打安静的咖啡馆拍了张照片发给AI，抛出一个问题：这种店还能不能和AI结合？

AI给出了一个极具哲理的否定回答：这家店是“反AI”的，它是一座“精神孤岛”，是用来隔绝纷扰信息，让人回归真实生活本源的地方。

作为传统餐饮人，李博深以为然。但这个下午的惬意，很快被一条推送打断。

字节跳动的火山引擎公众号弹出消息：Coze（新一代AI应用开发平台）当晚7点将发布2.5“满配”版本，给AI配备云手机、云电脑。

李博盯着屏幕看了几秒。他意识到：大厂正在倾注资源争抢下一个超级入口。用户的习惯很快会被培养起来，每个人都将拥有“能干事的智能助理”。这个助理将重构人和物理世界的连接方式，自然也包括未来人们怎么找一家饺子馆。“这个节点就是所有人都离不开智能体的开端，传统商家迟早要面对。”李博没有继续“留白”，立刻骑车回家，关上门，打开电脑。几个小时后，金谷园.SKILL正式上线。

公众号今年第5次推文的阅读量很快突破10万。在120多条评论里，不少人给金谷园.SKILL提专业意见，不知道的，还以为这是惯于提Issue（问题）的GitHub（全球程序员交流的代码托管社区）页面，而不是一个饺子馆的公众号。

闭环与优化

李博很快遇到了现实问题。

他在金谷园.SKILL里写了一个在线排队功能。当用户真的唤起Agent取号时，却发现根本排不了。

问题不在于饺子馆老板的技术不行，而是底层的数据接口没有打通。代码可以自己写，但美团排队系统的接口，李博一个人调不动。

关注到金谷园的动态后，美团专项项目组主动找上门来，邀请金谷园成为首批“AI助理体验官”，打通了底层接口。

这个事情的奇妙之处还在于，李博发现，美团内部发起对接这件事的负责人，竟是十多年前他第一次创业开豆浆店时的老顾客。

打通接口，技术层面的闭环就跑通了。

现在用户的体验是这样的：安装金谷园.SKILL后，只需对AI助理说一句“帮我取个号”，助理便会通过金谷园.SKILL调用美团接口，获取实时的等位信息并完成取号。金谷园商家端的设备也会同步收到排号。

就这样，金谷园悄然成为全国第一家主动面向Agent实现排队取号的餐厅。

李博认为，平台作为餐饮行业的基础设施，愿意开放接口给中小商家，商家直接使用就好，不必再“重复造轮子”。

不过，面对大厂的积极对接，李博没有把这件事想得太浪漫。这里有一个绕不开的问题：最终选择权在谁手里？平台会甘心被绕过吗？

看起来，金谷园.SKILL让顾客的Agent直接访问餐厅，绕开了打开App（移动应用程序）、搜索、看评价、取号的传统路径。但李博认为，这背后还是有平台，只不过这个平台被抽象化了。

试想一下：如果以后每家店都有SKILL，或者都有一个MCP（模型上下文协议）服务器等着被访问，Agent还是要在成千上万家商家里做选择。

“Agent最后选哪个，还是回到平台选择推荐哪家的道理。”李博说，也许以后不光要过平台，还要再过一道大模型，“（或许）也要收‘过路费’”。

这也是李博强调要保持克制的原因：技术或许能换一种连接方式，但商业底层的逻辑暂时没有改变。

底层商业逻辑难言实质性改变，但这家店与顾客的沟通形态，又确实在悄然发生着变化。过去十几年，消费者在餐馆吃完饭后，习惯打开大众点评写一段评价，或举起手机拍一段探店视频发在社交媒体上。这是移动互联网时代大家习以为常的“共创”。

但AI时代，代码的生命力在不断生长。

金谷园.SKILL发布后没几天，有人在GitHub上给金谷园的代码仓库提交了一个PullRequest（代码合并请求，下称“PR”）。这位神秘的顾客不是来投诉饺子咸了或者排队久了，而是发现某段代码逻辑可以进一步优化。

李博读完顾客的PR，点下合并，采纳了代码的修改建议。

4月23日，李博在GitHub上创建了金谷园饺子馆的“菜谱”仓库。GitHub上的活跃用户多为工程师，他们在那里共创代码、协作开发并交付软件项目。

李博上传的第一道菜谱是牛奶醪糟鸡蛋。未来，他还打算把饺子馅料的配方、制作工艺、食材故事等内容分享出来。他们用工程师的语言，在这个技术平台上把自己告诉给顾客，并链接顾客，试图“让世界变得美味一点”。

李博觉得这是比推出一个SKILL更长期主义的事情，“一家店这点小心思，对餐饮业还是科技业来说或许都无足轻重。但这件事的反差很有意思。菜谱是一个开始，也是给SKILL事件的一个落款。最终，我们还是回到了科技与人文的那个十字路口。”

克制地创业

经济观察报记者问李博，以后会不会把更多个人资料喂给AI，让自己变成一个赛博线上店主。

他想了想，认为这是个很好玩的事，值得做梦，但他现在还没有答案。他可以想象一下更好玩的，比如做一个IP、一个形象。但李博又觉得有点不对劲，他想象不出线上的自己声情并茂地介绍饺子馆，那不符合他说话的风格。他觉得要克制、冷静。

这种克制贯穿了金谷园.SKILL的整体设计。触发关键词只写真实的功能，不写为了唤起而编造的“虚词”。公众号发文时，李博在开头加了一句：如果这个SKILL你看得有点懵，千万别点进来浪费您的时间。

这种克制同样贯穿了他的创业史。

2009年从北邮计算机通信专业毕业，李博没有去互联网大厂，而是开了一家豆浆店，启动资金3万元，部分还是借的。正式做餐饮前，李博甚至坐40多个小时火车到云南“流浪”了一次，不带钱，一路打工，在客栈收拾床铺、在餐厅端盘子。从那以后，他确认了自己的决心：什么都能干，没什么可怕的。

后来，从豆浆店到饺子馆，金谷园成为北京排队最猛的餐厅之一。

在金谷园，克制首先体现在产品和菜单上。

北邮周边有很多餐饮，味道是让金谷园得以胜出的关键。

李博的合伙人吕东对味道极有天赋，能发现同款调料商超版和餐饮版味道的不同。店里的阿姨每天早上会亲自挑选新鲜蔬菜。研发新品时，吕东会研究黄瓜水分对饺子馅的影响：不能提前擦丝，不然黄瓜出水，饺子的口感就不对了。每个饺子都是现包的，包的时候用两个虎口挤出来，一两五个，分量足，咬开有汤汁。

不像很多饺子馆有炒菜，金谷园只有凉菜、饺子和粥。李博觉得，不擅长就不做。他发现很多学生把饺子当成菜，点好几种味道，就像吃菜一样——那就专心把饺子做好。

在商业扩张上，李博同样克制。

由于经常客满，金谷园平时等位的情况就很严重，2025年冬至更是创下超22000桌的排队纪录。但开业十多年，李博才在五道口开了家分店，依然只围绕学生和社区家庭做生意。

李博始终没有“做大”的念头。很多餐饮投资人来过，他拒绝了；连锁品牌想合作，他也婉拒了。“模型决定了我们是手工的，特别不好复制。如果多开店，口味一定会下降，那就不是我们了。”在某种程度上，李博刻意对餐饮连锁化保持着距离。或者说，他选择了做一个“小而美”的生意。

事实证明，这条路可以走通。金谷园一家门店的营收和利润，可以抵得上三家连锁正餐店。

“有的选”

这段时间，金谷园里聚集着极客、大厂工作人员和普通食客。不仅有传统的餐饮投资机构找过来，连科技投资机构也找上了门。

但李博都拒绝了。他把金谷园比作夫妻店，是一个慢慢规范化的作坊，“如果发展到那一步，答案不会变，我们就开一两家店。无论是餐饮资本还是互联网资本投资我们，天花板都很低。资本希望扩大规模，也许这是可行的，但至少不是我们来做。”

为什么拒绝？李博说，他就这些能力，知道自己几斤几两；即便能做成，他也不善于、不希望做那样的行业。做好自己的事，他已经很满足了。

如今，李博早已从这场持续近半个月的AI风暴中抽离。他的一天依然是这样过的：饭点不看手机，午饭时间在门口当取号员，晚饭时间去接孩子放学。他的生活重心，始终在店里和家里。

“主要精力还是放在把口味做稳定，这件事特别难，也最重要。”李博在公众号留言区这样回复网友。AI只是他的业余兴趣，有空就探索一下，没空就放着，他不想被这件事裹挟。

但李博不希望别人把这次尝试理解成噱头或者营销。创业以来，他从不主动营销，没花过一分钱打广告、买关键词、做推广，也没找过合作主播或媒体。

在他看来，小餐馆主动拥抱AI这件事能证明的，更多是可行性：一家传统餐厅想赶上AI浪潮，不是完全不可能。但对于金谷园来说，热议过后，店还是那家店，日子还照旧过。

李博觉得，金谷园在互联网时代能活得很好，在AI时代，本质也没有变：把味道做好，把顾客照顾好，剩下都是附加题。

李博也知道Skill有它的时间点，也有它的象征意味。但在他的理解里，这更像是一次测试。他没想过把金谷园变成科技项目，只是想看看，当顾客和世界之间多出一个Agent时，一家传统小店能不能先主动把自己的“门”敞开。

金谷园.SKILL火出圈后，很多餐饮老板也在讨论AI，不少人担心被AI替代，害怕在下一轮流量分配中消失。

但李博形容自己的状态是“有的选”。他说：“我可以不拥抱AI，也能活得很好，但我也可以选择拥抱它，因为我想试试。”至于以后会怎样，他没想太多。

如果哪天真被时代抛下了，李博的想法也很简单：退休，晒太阳。