从扫地机、吹风机，到割草机、洗碗机，甚至延伸至机器人、汽车和手机，追觅的产品线越拉越长。在中国消费硬件领域，很少有一家公司的产品线跨度如此巨大。

这不是传统意义上经营单个爆款逻辑。在追觅的叙事里，品类扩张的边界取决于“底层技术”，如果剥离不同产品的外壳，里面最核心的东西其实是一样的：高速马达、视觉感知和算法。

这也让追觅选择了一条不同于传统制造企业的出海路径。过去，多数中国制造企业习惯做“平替”：以全球成熟产品为基准，靠供应链和成本优势，把同类产品做得更便宜。追觅想走的是另一条路：在成熟产品基准之上，再往前一步，用马达、感知和算法把产品做得更强、更智能，并换取更高的全球定价权。

近日，追觅创始人兼CEO俞浩在央视专访中，反复谈到技术研发、产品边界与高端市场定价权。这也是追觅想讲通的故事：一家中国消费硬件公司，能否把底层技术变成产品体验的增量，并最终让中国硬件不只是卖到海外，而是卖得更贵。

先抓住高速马达

追觅对技术的强调，最早可以追溯到2009年秋天。

那一年，还是清华大学研一学生的俞浩，和几名来自不同院系的同学创立了极客社团“天空工场”。这个社团更像一个年轻工程师实验室，成员们围绕飞行器、控制系统和各种硬件项目反复调试。后来，这种工程师式的执念，也成为追觅最早的精神起点和人才来源。

2015年，俞浩带领着以天空工场成员为核心的初创团队开始创业，最终选择从高速数字马达技术做起。

选择这个技术方向的理由有两点：产品要能被千家万户使用，解决日常生活中的真实问题；同时，也必须具备足够高的技术壁垒，并且这种壁垒可以随着时间推移继续加深。

这个选择并不讨巧。马达不直接面对用户，也不容易被消费者感知，但它决定了很多硬件产品的性能上限。吸尘器的吸力、吹风机的风速和噪音、扫地机的清洁效率，本质上都和马达有关。它更像是藏在产品内部的“心脏”：用户未必看得见，却能直接感受到它带来的差异。

这也和俞浩早期的经历有关。他在清华时期做过无人机，也长期关注复杂系统的底层原理。这让他更关心一个问题：在一个硬件系统里，哪些关键部件会影响性能上限。

俞浩曾提到，戴森进入中国市场时，马达转速已经达到每分钟10万转，而同期中国很多产品还停留在每分钟2万转。原本行业预计，要在产业基础上实现突破可能需要5到10年，但追觅在2017年便做成了10万转的高速数字马达，仅用了2年时间。

在俞浩看来，2万转和10万转不是简单的参数差距，更像是两个物种。前者更接近机械制造，后者已经是涉及结构、材料、流体和控制算法的复杂模组。追觅早期无人机团队积累的高速动力、空气动力学和控制能力，正好派上了用场。

马达由此成为追觅的第一个核心筹码。后来进入小米供应链，做吸尘器、扫地机、吹风机和洗地机，都在一定程度上延续了这项底层能力。

如今，追觅高速数字马达已实现16万转、18万转、20万转量产，并储备25万转技术。同时，追觅也进一步自建高速数字马达产线，把自研能力延伸到制造端。

俞浩也在相关媒体采访中解释，10万转已经能满足基本使用，但如果要把体验继续往前推，就必须追求更高性能。用户愿意为更极致、更完善的产品与服务支付溢价。

这也是追觅从高速马达出发的原因。它不是先选择一个热闹品类，再寻找技术卖点；而是先抓住决定产品上限的底层部件，再把这项能力延展到吸尘器、扫地机、吹风机和洗地机。

多品类扩张背后的技术复用

追觅最早以清洁电器起家，核心产品集中在吸尘器、扫地机、洗地机和吹风机。但过去几年，它的产品清单迅速变长，从清洁、个护扩到大家电、机器人和智能硬件。

如果只看产品形态，追觅确实显得很散。扫地机和吹风机之间，空调和割草机之间，智能手表和洗碗机之间，看起来并没有太强关联。

但在追觅自己的叙事里，这些产品是同一套技术能力在不同场景里的外溢。俞浩曾把追觅定义为一家“广义机器人公司”。在此视角下，传统的清洁家电、个护仪器、智能大家电，都可以被放进“机器人技术场景化”的框架里理解。

机器人的底层能力可以拆解为四部分：高速数字马达提供动力（心脏），视觉和雷达负责感知（眼睛），算法负责判断（大脑），机械臂负责执行（手）。这些能力单独看是技术模块，组合起来，构成了追觅解释跨品类扩张的一套底层框架。它进入新赛道时，至少能复用已有能力，而不是完全从零开始。

高速马达是追觅最早跑通的技术资产。吸尘器、扫地机和吹风机看似不同，底层都依赖马达、流体和风道能力。追觅从吸尘器切入吹风机，本质上是在复用这套能力。

感知和算法能力也是类似逻辑。扫地机和割草机之间的能力迁移，也能说明追觅的技术复用。

扫地机真正难的不是扫地，而是理解一个家庭空间。它要分清电线、袜子、桌腿、灰尘和宠物粪便等等，在复杂的环境里做出即时判断。追觅在扫地机上强调的，正是视觉识别、空间感知、路径规划和动态决策。以追觅X60 Pro为例，它搭载EagleSight鹰眼导航避障技术，通过视觉和3D感知，让机器不只看到物体，还能判断物体的位置、高度和是否可接触，并据此调整清洁动作。

这套动作迁移到割草机上，逻辑并没有本质变化，只是场景从室内变成了户外。割草机面对的不再是电线、袜子和桌腿，而是草坪边界、庭院工具、宠物、行人、坡度和障碍物。追觅割草机搭载的OmniSense 3.0超感系统，同样是在做环境识别、障碍判断和路径规划。

因此，追觅的多品类扩张，不能简单理解为“什么都想做”。它更像是在用不同产品，消化同一套技术资产。如果这些能力能持续跨品类复用，追觅就有机会把研发投入摊薄到更多产品里，形成技术复利。

想换一种硬件出海逻辑

过去很多中国硬件公司出海，走的是同一条路：供应链效率、低价和快速跟进。

海外品牌先定义产品，中国企业再用更低成本做出类似产品。俞浩把这种模式称为“N-1”：世界先进产品做到N，中国企业在此基础上减掉一些功能、换掉一些材料，把价格压下来。

这曾经是中国硬件企业最有效的出海方式。它让中国公司依靠制造能力和供应链效率，快速切入全球市场，也完成了早期资本积累。但问题也在这里：N-1的优势来自低成本，天花板也来自低成本。

一旦企业把竞争重心放在价格上，就很难获得足够高的利润率，也很难支撑长周期、高风险的底层研发。最后，企业会陷入一种循环：越依赖低价，越难做高端；越难做高端，越只能继续拼成本。

追觅试图把自己放在另一条路径上。

俞浩在央视专访中提到，追觅现在想做的是N+1：在世界最先进产品做到N的基础上，再多做一点，并且卖得比它更贵。

割草机器人，是追觅验证这套方法的典型例子。

追觅选择割草机器人，并不是因为它是一个全新品类，而是因为欧美市场已经成熟，用户需求真实存在，行业的“N”已经出现。追觅要做的，不是重新发明割草机，而是在成熟产品中找到最难，也最影响体验的问题。

这个问题是边界识别。传统割草机器人往往需要埋线，或者依赖RTK等方案判断割草范围。追觅判断，车用激光雷达会快速降价，于是把多线激光雷达用到割草机器人上，用感知和算法解决边界问题。

这就是追觅理解的“+1”：在一个成熟品类（N）里，找到用户长期忍受的问题，再用已经具备产业化条件的技术，把体验往前推一步。

当时行业里很多中国厂商把产品从999美元压到499美元，而追觅第一款割草机器人直接定价1999美元，获得了不错的市场反馈。而这个项目只花了5000万。

这也是N+1和N-1最核心的差别。N-1解决的是“能不能更便宜”。N+1解决的是“能不能更好，并且让用户愿意为更好付钱”。

今年5月25日，追觅宣布C罗成为全球品牌代言人，合作覆盖室内外智能清洁、智能大家电、个护等多个品类。三天前，C罗随利雅得胜利队获得沙特联冠军，完成英超、西甲、意甲和沙特联四大联赛冠军拼图。

追觅看中的不只是他的全球知名度，也是他长期保持顶级竞争力所代表的自律、高标准和持续突破——这与追觅近几年反复强调的产品逻辑相近：在既有标准之上做出“N+1”创新，并让这种变化被用户感知。

对追觅来说，全球市场就是这套方法的验收场。2019年开始做自主品牌时，追觅先直接进入韩国、德国、法国、美国等成熟市场。这是一条更难的路，但也更符合它的目标：只有在高端市场证明产品能站上更高价格带，追觅才有机会争夺全球高端产品的定义权。

目前，追觅产品已覆盖120多个国家和地区，2025年海外营收占比接近80%。在扫地机品类上，截至今年4月，追觅全球累计销量超过1100万台，覆盖120+个国家和地区，在 30个国家/地区市占率第一，其中18个市占率超40%。在IDC发布2025年全球清洁机器人排名中，追觅全球增速第一。

过去中国硬件企业的机会，是把海外产品做得更具有性价比；追觅押注的则是把成熟产品再往前推一步。这个“+1”如果成立，带来的就不只是功能优势，而是定价权、品牌位置和全球化空间。

技术之外， 也在算账

但追觅并不只谈技术。它讲技术，也讲回报率；讲长期投入，也强调公司必须一直留在牌桌上。

俞浩在央视的专访里提到，难的事情需要更多资源，但创业公司一开始资源有限，所以真正重要的是回报率。只有回报率足够高，公司才有机会跑得足够快。

这也是追觅做技术选择时比较现实的一面。技术不是为了证明自己能做出更高参数，而是要最终变成可以被用户接受、可以卖出去的商品。

换句话说，技术必须进入商业体系里。

这也决定了追觅不会把所有筹码押在单一判断上。俞浩说，世界是高度不确定的，商业竞争也很复杂。企业要把低概率事件也考虑进去，确保即使一些不好的情况发生，自己仍然是安全的。

扫地机器人的抹布外扩方案，就是一个例子。追觅判断这个方向大概率会成功，但仍然准备了多套备选方案。这是在提高成功概率的同时，也给自己留下调整空间。

这种方法也延伸到产品开发中。追觅会把用户和粉丝拉进新品创意筛选机制中。比如产品部门提出100个想法，再通过用户投票和共创筛出最值得投入的10个方向。这样做的目的，是把早期判断的一部分交给市场，减少闭门造车的风险。

通过俞浩的叙述，可以看出，这不是简单地把品类铺开，而是一次次计算风险、回报和组织承受力后的选择。

这也可以体现为追觅内部反复强调的12字方法论：系统全面、抓住关键、极致执行。

系统全面，是有足够多的领域，同时布局多个市场，避免把鸡蛋放在一个篮子里，从而规避不同地区的周期；抓住关键，是当市场信号足够明确时，就果断投入；极致执行，则是发现信号后，先不反复推演背后逻辑，而是坚决执行，在执行中发现问题再优化。

这套方法解释了追觅扩张中的矛盾感。它愿意进入清洁电器之外的大家电、割草机器人等新领域，但并不是无差别下注。追觅每进入一个新市场，都要先判断技术能否复用、需求是否成立、投入产出比是否足够高，以及试错失败后，公司是否仍有能力留在牌桌上。

这也是追觅作为技术公司的另一面：把技术放在很高位置的同时，也在不断强调回报率和试错空间。

到目前为止，追觅已经把马达、感知和算法能力，迁移到多个全球化产品中。但接下来，它需要回答更难的问题：当品类继续扩张，技术复用还能否支撑产品定义？当全球竞争加剧，追觅还能否持续做出“N+1”创新，并保住高端定价权？

图片来源：视觉中国

界面新闻记者 |王臻

界面新闻编辑 |周姝祺

在电动化转型上遭受重大挫折的斯泰兰蒂斯集团，决定引入更多中国整车企业进入欧洲主场。

这家全球第四大汽车制造商拥有标致、雪铁龙、欧宝、菲亚特、Jeep和玛莎拉蒂等14个品牌，也在欧洲长期经营本土制造体系。但在电动汽车业务亏损严重、利润率承压和工厂产能利用率不足的背景下，斯泰兰蒂斯需要一种更快、更低成本的方式补齐新能源产品组合。

继与零跑汽车成立零跑国际后，斯泰兰蒂斯与东风集团计划在欧洲成立一家合资公司。按照双方设想，这家公司将由斯泰兰蒂斯持股51%，东风集团持股49%，主要负责东风旗下岚图品牌车型在欧洲部分市场的销售和分销。

斯泰兰蒂斯集团宣布，双方还有意在法国雷恩工厂生产东风集团旗下新能源车型，但尚未披露具体车型。雷恩工厂曾是原标致雪铁龙在法国的重要生产基地，长期承担雪铁龙车型生产，目前主要生产雪铁龙天逸C5 Aircross等产品，并存在部分产能闲置问题。

此前，有媒体报道称，雷恩工厂将可能生产至少一款岚图品牌纯电动车。如果相关车型最终导入这座工厂，斯泰兰蒂斯与东风的合作将不再局限于海外渠道销售，而是进一步延伸至欧洲本地生产、供应链适配和产能共享环节。

零跑项目已经先一步将欧洲本地化生产落地。零跑汽车副总裁李腾飞在2026年第一季度业绩会上表示，零跑B10预计在第三季度于斯泰兰蒂斯西班牙萨拉戈萨工厂投产。

从零跑到东风，斯泰兰蒂斯与中国整车企业的合作已经呈现出相似路径：由斯泰兰蒂斯控股合资公司和欧洲本地资源，中国整车企业提供新能源车型和产品开发效率，双方围绕销售、采购和欧洲本地制造展开合作。

值得追问的是，一家拥有多品牌、欧洲制造资源和自有电动化平台的跨国汽车集团，为什么需要继续复刻这种模式？

在5月21日投资者日上，斯泰兰蒂斯方面将与东风和零跑的合作项目都归入“补齐核心能力的合作关系”战略框架，但两者的合作范围和落地不同。

零跑国际面向大中华以外市场，斯泰兰蒂斯最新战略中更强调采购协同与共享西班牙工厂产能；东风项目则计划通过欧洲合资公司，围绕岚图在欧洲部分市场的销售展开，并进一步覆盖制造、采购以及产能共享，其中法国雷恩工厂将作为制造落地的起点。

上海战略咨询公司Automobility的首席执行官比尔·鲁索对界面新闻表示，这类合作远远超过传统分销协议。斯泰兰蒂斯把中国电动车产品和成本竞争力，与其在欧洲汽车工业布局、法规经验、经销商网络和本地化能力结合了起来。

这种组合对双方都有现实价值。斯泰兰蒂斯可以更快补齐新能源产品组合，降低完全依靠内部开发所需的时间和资金压力；东风、岚图和零跑则可以借助斯泰兰蒂斯的欧洲渠道、运营体系和潜在制造资源，降低独立扩张的投入风险。

GlobalData格罗伯达信息服务有限公司总经理曾志凌则将这类合作概括为一种“弱者联盟”。在他看来，斯泰兰蒂斯在电动化产品和技术储备上相对薄弱。而岚图以及零跑虽然在中国新能源市场持续扩张，但两者在规模、品牌认知和全球化扩张上，仍难与比亚迪等头部企业相比。

自2022年以挪威为首站开启欧洲出海后，岚图已陆续进入芬兰、丹麦、意大利和西班牙等多个市场，并通过当地经销商销售。从公开信息来看，岚图在欧洲仍处于多市场分散进入阶段。

此外，欧盟对中国生产的电动车加征反补贴税后，欧洲市场的政策成本在上升。对岚图来说，借助斯泰兰蒂斯推进本地化生产，将有机会降低关税压力，并提高其在欧洲市场的长期运营确定性。

曾志凌对界面新闻表示，“对东风也好，零跑也好，以它们现在的实力，去欧洲砸钱建立销售网络、建立工厂，面临的风险也很大。”

针对与斯泰兰蒂斯集团的合作，岚图汽车董事长卢放在5月23日2026年中国汽车论坛同济大学专场主体论坛上公开表示，此次合作并非简单借助海外渠道卖车，而是希望将岚图的高端新能源产品体系和本地化的服务带入欧洲。

斯泰兰蒂斯再次选择与中国整车企业成立合资公司，与其自身电动化路线调整和经营压力有关。

界面新闻曾报道称，在集团前任CEO唐唯实的推动下，斯泰兰蒂斯曾制定了激进的电动化目标。到2030年，其在欧洲销售的乘用车将全部实现纯电动化，美国市场销售的纯电动车占比也将超过一半。为推动目标实现，集团还规划了四个电动车平台，覆盖多个细分市场。

但是，由于欧洲和北美市场电动车需求低于此前乐观预期，斯泰兰蒂斯出现较大规模亏损。2026年2月，斯泰兰蒂斯宣计提约222亿欧元减值支出，核心原因是误判新能源转型节奏、大幅下调电动化业务目标。

受大额异常费用影响，2025年，斯泰兰蒂斯全年净亏损高达223.32亿欧元，经调整后的经营利润率为-0.5%。今年第一季度，斯泰兰蒂斯经营表现有所修复，但盈利能力仍然偏薄。集团当季净利润为4亿欧元。调整后经营利润率为2.5%，工业自由现金流仍为负19亿欧元。

这让斯泰兰蒂斯处在一个尴尬位置。欧盟碳排放法规要求它继续补充纯电和混动车型，但原有内部开发路径的成本和周期已经变得更难承受。

斯泰兰蒂斯并非没有新能源车型。官方资料显示，标致E-3008、E-5008、欧宝Grandland纯电SUV以及新一代雪铁龙天逸C5 Aircross等车型已经陆续上市。不过，这些车型主要服务于既有品牌的电动化更新，无法从根本改变集团新能源产品组合偏慢、成本压力偏高的问题。

与东风和岚图合作，斯泰兰蒂斯不仅仅是再引入某款或者某几款中国新能源车型，而是借助外部成熟产品，快速补位欧洲市场的新能源产品空缺。鲁索认为，斯泰兰蒂斯并非没法补齐电动化能力，关键在于完成速度和盈利能力。

在他看来，无论是前任CEO唐唯实，还是现任CEO安东尼奥·菲洛萨，集团管理层都比许多同行更坦率地承认中国和西方电动车成本之间的差距。相比独立复刻中国电动车产业链，与中国整车企业合作是一种更为务实的选择。

曾志凌则从组织结构层面解释了斯泰兰蒂斯更愿意接受此类合作。在他看来，斯泰兰蒂斯并非围绕单一强势品牌成长起来的企业，并不像宝马、奔驰以及大众那样拥有高度统一的集团品牌属性。

它本身就是一个通过多次并购、重组形成的多品牌集团，旗下品牌复杂，且横跨欧洲和北美市场，覆盖多个价格带和细分市场。这一组织结构让斯泰兰蒂斯更需要补充不同类型的新能源产品，也使其对外部合作的接受度更高。

要注意的是，斯泰兰蒂斯与中国整车企业合作的风险，也会随着落地环节加深而上升。渠道合作考验的是销售效率，本地制造考验的则是控制权。车型定义、工程适配、核心供应商选择、成本分摊和利润分配，都将影响斯泰兰蒂斯能否在借助中国企业效率的同时，保留自身的产品主导权和品牌定价能力。

鲁索对这类合作的长期影响表示谨慎。在他看来，斯泰兰蒂斯需要警惕长期依赖中国整车企业的新能源技术和产品迭代周期。长期来看，若类似合作进一步扩大至更多品牌和车型上，可能削弱其自身工程能力、产品定义权和品牌差异化。

曾志凌的判断则更为现实。他认为，合资模式本身并不算创新，斯泰兰蒂也熟悉这一合资模式。在中国，它与东风集团通过神龙汽车合作已经超过30年，也曾经营广汽菲克等合资公司。

不同的是，这一次合作落在斯泰兰蒂斯的欧洲主场，且由其控股。对斯泰兰蒂斯来说，更现实的问题是先补充新能源产品、提高销量，不必过早放大合资模式带来的长期风险。

近期，斯泰兰蒂斯旗下豪华品牌玛莎拉蒂也被卷入与中国企业合作的传闻。有媒体报道称，华为鸿蒙智行、江淮汽车与斯泰兰蒂斯及玛莎拉蒂正洽谈共同开发新能源车型，但相关合作尚未得到官方确认。

鲁索认为，若这一合作最终落地，最值得关注的不是玛莎拉蒂增加一款新能源车型，而是华为将可能进入欧洲豪华品牌的开发链条。曾志凌则认为，不排除斯泰兰蒂斯希望借助华为在中国高端智能车市场的开发经验，先在中国验证产品模式和用户接受度，再考虑向海外市场外溢。

相比尚未确认的玛莎拉蒂传闻，零跑和东风项目已经被写进斯泰兰蒂斯的官方战略框架中。对斯泰兰蒂斯来说，这类合作的吸引力已经越发明确，更快获得新能源产品，降低内部开发压力，并更加充分利用欧洲工厂的闲置产能。

对这家由多次并购和重组形成的跨国汽车集团而言，与中国整车企业合作正在从单个项目变成一种更常见的经营模式。

而这一路径最终能否成立，不只取决于岚图或者零跑能否在欧洲取得销量，更取决于斯泰兰蒂斯能否借此改善利润率、提供工厂产能利用率，并在合作中不削弱自身产品和品牌的定价能力。

图片来源：视觉中国

近日，黑龙江省市场监督管理局的一则食品安全监督抽检通告，将国内肉制品巨头双汇发展再次推上风口浪尖。通告显示，其控股子公司望奎双汇发展北大荒食品有限公司生产的一批次“猪后鞧肉”，被检出林可霉素残留量高达7700μg/kg，而国家食品安全标准限值仅为200μg/kg，超标了近38倍。

而该批次产品已经流入黑龙江当地连锁超市流通销售，存在严重食品安全隐患。事件曝光后，涉事子公司曾对抽检样品真实性提出异议，最终被监管部门依法驳回。

林可霉素是一种林可胺类抗生素，主要用于治疗革兰氏阳性菌和厌氧菌感染。长期或过量摄入残留超标的食品，可能对人体健康造成多重危害。医学资料显示，林可霉素的不良反应包括胃肠道反应，如恶心、呕吐、腹泻，严重时可引发伪膜性肠炎，表现为腹绞痛、严重腹泻（水样或血样），并伴有发热、异常口渴等症状。

此外，还可能引起过敏反应，如皮疹、瘙痒，甚至过敏性休克；大剂量摄入还可能影响血液系统，导致白细胞减少、血小板减少，并对肝功能造成损害。

面对如此严重的质量安全问题，双汇发展在回应媒体时，却将问题根源指向了“上游养殖环节未按休药期管理规定出栏生猪”，并强调林可霉素“不属于生猪屠宰环节肉品出厂检测的必检项目”。这番看似“专业”的解释，实则暴露了企业试图将自身责任从复杂的食品安全链条中剥离出去的惯性思维。对于一家屡次陷入食安风波、承载着众多消费者信任的行业龙头而言，这种“甩锅”式的回应，不仅无助于解决问题，更是在透支品牌信誉。

从产业分工来看，生猪养殖环节确实存在兽药使用不规范、休药期执行不严的行业乱象，部分中小养殖户为防控疫病、提升出栏效率，违规超量使用抗生素、缩短休药周期，客观上为后续食品安全埋下隐患。但这一行业共性问题，绝不能成为双汇发展推卸主体责任的借口。根据《中华人民共和国食品安全法》明确规定，食品生产企业是食品安全的第一责任人，对其生产加工、流入市场的所有产品质量安全承担全部法定责任，进货查验、原料检测、风险筛查是生产企业不可转嫁、不可豁免的法定义务。

作为食品生产加工企业，双汇发展不仅是产业链的一环，更是对最终产品安全负总责的关键主体。公司在收购、屠宰、加工、出厂的全过程中，必须履行严格的进货查验和品质检验义务。将兽药残留超标简单归因于养殖端，实质上是割裂了全链条责任，试图将自身定位为单纯的“来料加工者”，而非对消费者负责的“食品生产者”。

而双汇发展作为国内肉制品行业的龙头，具备完整的屠宰前兽药残留检测、供应商准入、源头溯源能力，却放任问题生猪流入加工环节。按照常规品控逻辑，轻微、小幅的兽药残留超标或许存在漏检概率，但本次林可霉素超标近38倍，属于极端异常的超标，数值差异极其显著，只要企业落实基本的入场抽检、批次筛查流程，完全可以第一时间拦截问题生猪与问题原料，杜绝不合格产品流入加工和流通环节。

回溯双汇发展的发展历程，这并非其首次在食品安全问题上“栽跟头”。2011年的“瘦肉精”事件，就曾给双汇品牌带来巨大的信任危机，直接导致公司销售额短期内锐减约15亿元，市值蒸发超百亿元。

当年，双汇发展的应对同样备受争议。事件曝光后，双汇集团董事长万隆一度将责任推给养殖业，称“源头不在双汇”，引发舆论哗然。随后面对大量恶评，公司召开了声势浩大的“万人职工大会”致歉，并宣布将3月15日定为“双汇食品安全日”。

从早年“瘦肉精”事件到如今的抗生素超标，双汇发展面对质量问题时的各种“解释”，其回应逻辑往往侧重于切割责任、平息舆论，而非深刻反思并重建从源头到终端的全流程风控体系。

食品安全无小事，信任重建路漫漫。双汇发展本次抗生素超标近38倍的事件，也为整个肉制品行业敲响警钟。行业上游养殖分散、兽药滥用、休药期执行不严的问题客观存在，但这正是肉制品加工企业品控体系需要重点防范、兜底补齐的环节，而非推卸责任的理由。

美国总统特朗普5月25日在社交媒体平台再次发文称，美国与伊朗的谈判“进展顺利”，“要么达成对各方都有利的伟大协议，要么就彻底谈崩——我们将重回战场，发动比之前更大规模、更强力的打击”。

特朗普称，在上周末与沙特、阿联酋、卡塔尔、土耳其、埃及、约旦、巴林领导人及巴基斯坦陆军参谋长的通话中，他明确表示，“在美国付出巨大努力试图拼凑起这块极其复杂的‘拼图’之后，所有这些国家至少必须同步签署《亚伯拉罕协议》”——也就是与以色列实现双边关系正常化。在这份通话名单中，沙特、卡塔尔和巴基斯坦尚未与以色列建立外交关系。特朗普称，“也许有一两个国家有理由不这样做，这可以接受，但大多数国家都应该准备好。”

特朗普称，他“强制要求所有国家立即签署《亚伯拉罕协议》”，“一切应从沙特和卡塔尔立即签署开始，其他国家应紧随其后。欢迎伊朗也加入《亚伯拉罕协议》。” 

来源：CCTV国际时讯