财富传承这件事，到底难在哪里？
最近，很多著名的欧美商业家族，因为“接班”问题上了新闻。
比如，湖人巴斯家族，就是NBA著名球队湖人背后的家族。1979年，房地产商杰里·巴斯买下了湖人队，之后把它经营成了NBA豪门。巴斯去世之后，跟球队有关的权益由他的6个孩子继承。奈何这6个孩子都不让人省心，就在今年8月，他们因为球队部分股份的处置而发生分歧，闹上了法院。
再比如，路威酩轩，也就是LV的母公司。掌舵人是77岁的伯纳德·阿尔诺，法国首富。他的5个孩子全部在集团任职，而且个个履历不差。外界经常传出“五子夺嫡”的新闻，尽管阿尔诺自己也会出面辟谣，但真实情况，外人很难知道。
再比如，著名的默多克家族。鲁伯特·默多克自己就是接班人出身。21岁的时候，他继承了父亲留下的报纸，后来在这个基础上建立起传媒巨头。到了他的孩子，已经是家族的第三代。但权力的交接始终不太顺畅，时不时就闹出新闻。
接班难，不只存在于豪门新闻里。我们身边有大量的民营企业，都面对类似的情况。而且考虑到，民营企业一直在社会经济里占据着重要地位，因此我们就更有必要了解，财富传承这件事，到底难在哪里？
从一个人的生意，变成一群人的利益
我们先从一个常见的说法讲起，“富不过三代”。通俗的解释是：第一代辛苦创业，第二代守成，第三代坐吃山空。这个叙事的潜台词是，问题出在第三代身上，他们没有饥饿感，缺少奋斗精神，最终败光了家业。
但是哈佛商学院教授约翰·戴维斯，用了几十年时间研究家族企业，他发现，这个解释很多时候是错的。第三代未必一定不富，但他们大概率要面对一个祖辈从没遭遇过的挑战，他们要接手一个从根本上不同的系统。
有个理论叫“三环模型”，说的是，家族企业本质上是三个系统同时运作、彼此交叠：第一个是“家族”，第二个是“所有权”，第三个是“企业经营”。这三个圆圈互相交叠，形成了若干不同的位置。有些人只在“家族圆”里，他们是家庭成员但不是股东也不做经营；有些人同时在“所有权”和“经营”两个圆里，比如创始人兼CEO；还有些人处于三圆交汇的中心。
戴维斯说，家族企业里几乎所有的冲突，都来自“站在不同圆里的人，用自己那个圆的逻辑说话，但彼此听不懂对方在说什么”。这就是为什么到了第三代，传承会变得特别难。
我们可以做一道简单的数学题。假设创始人有三个孩子，三个孩子每个人又有三个孩子，那么到了第三代，这个企业可能有九个所有者。这九个人，每一个都处于“三环模型”的不同位置：有人在公司工作多年，有人从来没进过公司，有人只关心分红，有人希望继续扩张。彼此的逻辑完全不同。
换句话说，所谓“富不过三代”，可能不是第三代的人品出了问题，而是第三代面对的是一个不断复杂化、不断叠加的系统，而且没有人教过他们怎么驾驭这个系统。
比如，怎么与公司里的“老臣”打交道？曾经有人研究了超过250家亚洲家族企业，结果发现，亚洲家族企业在创始人交班后的五年内，企业市值平均蒸发了60%左右。
为什么？不是因为接班人能力差，研究者提出了一个解释，叫“个人化资产”。也就是，创始人在企业里积累的东西，并不是一份可以打包移交的资产清单。里面有一部分，是只有创始人本人才能激活的东西。比如，他在行业里建立的信用，他对核心供应商的人格担保，再有就是他手下那批老臣。
这些老臣，在外人眼里是“公司的高管”或者“核心员工”，但实际上，他们认可的可能从来不是这家公司，而是创始人本人。创始人一旦退场，这些“个人化资产”就开始自动贬值。老臣们面对新一代的接班人，内心会自然升起一个疑问：你算老几？凭什么让我听你的？
这个疑问不一定会被说出口，但它会体现在每一次会议上的态度、每一次执行时的力度，以及每一次遇到分歧时的站队。
那么，为什么创始人在交班前，不主动处理这个问题呢？
研究者曾经提出过一个解释，叫“社会情感财富”。说的是，家族企业与普通公司最根本的区别，不在于股权结构，而在于创始人对这家企业投入了大量无法用钱衡量的东西，包括他的情感、他的身份认同、他对家族荣誉的寄托。这些东西，就是“社会情感财富”。
说白了，就是创始人对企业感情太深，有太多的“非理性”信念。
这也就是为什么那些精明了一辈子的创始人，在交班这件事上，有时会做出非常不理性的决策。比如，明明知道儿子不是这块料，还是要把位置传给儿子。再比如，明明知道某个老臣已经功能退化、拖累了组织效率，依然舍不得动他。
因为这不是经济决策，这是情感决策。那些老臣，是创始人“社会情感财富”的一部分。他们是创始人辉煌岁月的见证者，是他个人历史的活体档案。如果二代接班后把老臣清洗一空，在创始人眼里，那不叫“提高效率”，那叫“把我的痕迹抹除了”。
真正的传承，是让企业不再依赖某个人
那么，基于这些问题，有哪些可能的解决方案呢？
我们来看两个案例。
第一个，是全世界最成功的家族财富传承案例之一：洛克菲勒家族。
早在1882年，约翰·洛克菲勒就已经开始搭建“家族办公室”，位于洛克菲勒中心5600号，在商界被称为著名的“5600房间”。1934年，他建立了“1934信托”，把绝大部分家族财富装进了一个不可撤销的信托结构里。
这个信托结构的目的是，确保家族成员是受益人，但不是所有人。他们可以从财富中受益，但不能随意支配财富，更不能因为争夺财富而打架，因为没有任何一个人真正“拥有”这笔钱。
洛克菲勒家族有一句内部流传的话：“财富不属于我们，属于上帝，我们只是管家。”
这相当于一套把“血缘信任”转化为“制度信任”的装置。毕竟，家族成员之间，会有亲疏，会有嫉妒，会有争竞，这是人性，改变不了。但是信托的规则不会有感情。制度比人更可靠，因为制度不会死，不会病，不会在某个深夜突然改变主意。
结果是，洛克菲勒家族至今已经传承到第七代，很少发生重大纠纷。
第二个案例，是一个反面教材：古驰家族。
1921年，古驰欧·古驰在佛罗伦萨创立了古驰品牌。到了第三代，一切开始走样。孙辈们开始互相攻击，争夺控制权。有儿子举报父亲逃税，让父亲入狱的。还有前妻雇凶暗杀前夫的。狗血程度堪比网文。这个故事还被好莱坞拍成了电影《古驰家族》。但它绝不只是一个豪门狗血剧，它展示的是一个制度真空里，人性的全面溃败。
古驰家族没有用制度来接管人性。没有家族宪法，没有任何一个超出“血缘关系”的约束装置。所有人都靠血缘联结，所有问题也靠血缘来解决。
今天，古驰这个品牌依然存在，但它早已不属于任何一个古驰家族的成员，它属于开云集团。
这里还有一个很有意思的对照。在东亚文化圈，日本有一些家族企业，实现了超长期传承。比如创建于公元578年的金刚组，至今已有超过1400年历史，一直从事寺庙建筑，传承了四十多代。
金刚组的传承方式，和洛克菲勒家族非常相似，不依赖血缘，依赖规则。金刚组的家规里，继承人不一定是长子，而是“最有责任心和能力的那个人”。如果亲生儿子不合适，可以选择女婿，甚至可以从学徒中选养子继承。血缘让位于制度，传承顺畅的概率也许就提高了。
金刚组在2006年因为经营不善被建筑公司高松建设收购，成为其子公司，但技术和名号至今保留，独立运营。即使家族控股权已经旁落，品牌资产依然活着。后来有学者评价这个现象，说一个家族真正能留下来的东西，从来都不是那笔财富本身，而是围绕这笔财富建立起来的那套规则和文化。
现在，我们再回头看看“富不过三代”这句话。
过去，很多人把它理解成一个关于人品的判断，第三代坐享其成，缺乏斗志。但这些研究告诉我们，这是一个关于系统的运行规则。
第一代创始人面对的系统最简单：一个人，一个目标，所有资源都听他调度。到了第三代，他们面对的是三个圆圈反复交叠的复杂网络，加上那批效忠的是前任老板的老臣，加上那些在情感上无法放手的父辈。
你看，这哪里是一个“财富管理”问题，更像是一个系统转型问题。这个系统要从一个靠某一个人的人格、威望、关系网络驱动的组织，转变成一个靠规则、靠制度、靠文化驱动的组织。
就像著名的新闻评论家沃尔特·李普曼说的，一个好领导者真正的本事，是在自己离开以后，留下一个不再需要天才也能继续运转的局面。
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