自大萧条以来，饮料和糖浆生产商特朗尼（Torani）从未裁减过一名员工。无论是2008年金融危机，还是全球化进程或重创美国制造业城镇的自动化浪潮，甚至是令其风味糖浆的主要客户（咖啡馆）大面积停业的新冠疫情，都不曾让特朗尼裁员。

如今，随着生成式AI和智能体AI开始重塑美国企业的初级岗位，已执掌特朗尼35年的梅拉妮·杜尔贝科，同样在思考所有企业高管都绕不开的问题：如何引入理论上可能取代员工工作的技术？而杜尔贝科还多了一层考量：如何在迈入AI时代的同时，让这家总部位于加州圣莱安德罗、有着101年历史的糖浆制造商延续从不裁员的纪录？

杜尔贝科对《财富》杂志表示：“技术进步将带来巨大变革，我们所有人都将共同经历这一过程。但我们的做法一如既往：思考如何借此为每个人创造更好的工作岗位。”

在一位朋友的引荐下，杜尔贝科结识了特朗尼的创始家族，并于1991年加入公司。据她回忆，当时公司只有9名员工，年营收约70万美元。特朗尼由意大利移民于1925年在旧金山创立，最初出售手工制作的糖浆，用于为饮品调味。1933年美国禁酒令解除后，公司转而生产利口酒。直到几十年后的1982年，特朗尼才推出如今最负盛名的咖啡调味糖浆业务。此后，公司的糖浆产品从5种增加到150多种，可添加到咖啡、鸡尾酒和汽水等各类饮品。杜尔贝科甚至表示，公司用香草糖浆“发明了风味拿铁”。

杜尔贝科表示，今年特朗尼的营收预计将突破8亿美元，而团队仅500人。过去35年间，公司年均营收增长率达到20%。

杜尔贝科表示：“大多数公司只看重财务数据，把员工视作工具。而我们恰恰相反——始终坚持员工优先，事实证明这套理念对我们行之有效。”

坚持扎根本地

杜尔贝科上任满一年时，当时规模尚小的西雅图连锁咖啡品牌星巴克（Starbucks）找到特朗尼，希望后者为其代工生产自有品牌糖浆。此前特朗尼已经是星巴克的糖浆供应商，然而是否接受这项合作，让杜尔贝科的团队产生了严重分歧，以至于他们请来了她的母校斯坦福商学院（Stanford Business School）的学生帮助分析决策。

这些学生得出的结论是，无论如何选择，特朗尼都有可能成功。但承接自有品牌代工，意味着特朗尼必须成为一家低成本生产商，并牺牲一些让公司与众不同的特质，例如用高果糖玉米糖浆替代蔗糖。

杜尔贝科回忆道：“这样一来，决策反而变简单了，因为我们所有人都可以问自己：我们究竟想打造一家什么样的公司？”

几十年后的2020年，正是这种守护企业传承的本能，让特朗尼选择留在旧金山湾区。随着公司不断壮大，旧金山工厂逐渐无法满足需求，杜尔贝科的团队逐一了解每名员工的住址，并标出各自的邮政编码，以便找到一处大家都方便通勤的新址，即如今的圣莱安德罗园区。公司为这次搬迁筹备了两年半，但到了2020年3月，加州突然出台新冠疫情管控措施，咖啡馆和餐厅相继停业，特朗尼由此迎来了真正的“关键考验”。

杜尔贝科表示，公司当时对各种财务情景进行了测算，研究如何在不裁员的情况下维持经营，最终发现“唯一的办法”就是尽快完成搬迁，让新设备投入运转。

她表示：“我们做到了，全体员工都安全搬入新址。之后业务开始回升：虽然4月份业务确实出现了下滑，但电商和零售业务异军突起，其他一些业务也填补了缺口。我们得以帮助咖啡馆客户重新开门营业，而我们的团队也全员坚守岗位。对我们如此珍视的团队不离不弃，最终反而让公司受益，我们既保持了发展势头，也在逆境中展现出强大的韧性。”

特朗尼应对AI裁员潮的办法

杜尔贝科解释称，在引入任何新技术、尤其是AI时，公司的重大财务决策同样会把团队放在首位。

她表示：“这500人、200人或20人，要如何创造更大的价值？”她强调，单纯把AI当成降本工具，就会忽视更重要的问题。正因为特朗尼在历次技术迭代中从未裁员，在面对AI时，杜尔贝科与团队之间反而有着更深的信任。

她补充道：“我们发现，员工更愿意接受新技术。因为他们对公司有信心，也愿意学习新事物。他们深知公司是他们的坚强后盾，而他们同样是公司的依靠。”

这种理念也体现在员工福利上。除了工资和401(k)退休计划的企业配缴外，特朗尼还有一套独特的财富共享计划，包括与公司营业收入和净利润挂钩的员工奖金，以及入职满一年即可参与的员工持股计划。杜尔贝科将这种做法称为“分享我们共同创造的财富”。

杜尔贝科表示：“员工每年都会获得新一批公司股份，公司每年还会重新进行估值。所以，最让我高兴的，莫过于在全员大会上告诉大家：‘我们刚完成新一轮估值，这是此次的增幅。’会后，我还会看到一名叉车司机跑去向我们的首席财务官提问。”

杜尔贝科表示，她曾与律师事务所和会计师事务所的人士交流，对方都提到身边的初级岗位正在迅速发生变化。但特朗尼的初级岗位招聘并未因此改变，因为杜尔贝科希望员工入职后，能在内部跨岗轮换。

她把这种模式称为“职业调配”：员工可以从基层的库存管理岗位做起，日后转向完全不同的岗位。她举例说，采购部门的卡洛斯最初在特朗尼从事供应链基层岗位，后来经过多个职位的历练，一路做到现在的岗位。

杜尔贝科表示：“他一直在‘调配’自己的职业路径，从而建立起对公司业务更全面的认识，也因此成为更有价值的团队成员。”此外，特朗尼还为员工正在上大学的子女提供暑期实习项目，也为职场新人提供“第一份工作”培养计划。

杜尔贝科总结道：“在人人感叹招人难的市场环境下，我们并没有遇到同样的挑战。我认为，这是因为我们看待岗位的角度不同——我们尊重并珍视每一个岗位上的员工。”（财富中文网）

译者：刘进龙

审校：汪皓