比尔·安德森（Bill Anderson）获得委任成为拜耳集团CEO时，这家世界级巨头企业正处在一场严重的结构性危机中。
作物科学板块深受非理性诉讼滋扰，制药板块的核心产品临近专利悬崖，内部管理层级过多导致基层的创新激情耗散严重，市场一线反馈无法即时呼应在产品与服务中。
自1863年成立到2023年，拜耳集团平安度过了数次全球性灾难时刻，但这无法说服人们无条件相信它能有惊无险地再次化险为夷。这家已经有160年历史的企业，俨然已经行进到一个新的历史起点。
安德森决定向过去160年中被时间堆叠出的金字塔般稳固强硬的组织架构开战——如果在全球经济的新格局中，既有的架构已经不合时宜，那就推倒它。令人感到欣慰的积极现实是，拜耳整个管理团队对此具有共识。安德森上任后立即提出的名为“动态的责任共担（”（Dynamic Shared Ownership,简称DSO）的组织变革方案，将对拜耳集团进行涉及全球十万名员工的全盘重构。
DSO模型的根本目标是“去中心化、消灭官僚、让决策发生在一线”：原本组织架构层级腰斩接近一半；大幅削减管理岗位，打破原有的金字塔汇报线；企业的基本运作单元转变为“跨职能的网络化团队”，团队围绕特定的“使命”或客户需求自发组建；放弃传统的年度漫长规划，所有团队以90天为一个敏捷工作周期，快速决策、快速试错、快速出成果。留下的少数管理者不再行使“控制与审批”职能，而是转变为四种分别以VACC开头的新角色。
这是一个宏大且严厉的通过伤筋动骨实现脱胎换骨的计划，不仅需要进行精密严谨的规划，还需要既坚定又足够睿智且经验丰富的具体执行。
海克·普林茨（Heike Prinz）在2023年9月，即比尔·安德森上任3个月时，被纳入集团董事会，并出任集团首席人才官兼劳工总监。
拜耳集团首席人才官兼劳工总监海克·普林茨（Heike Prinz）。图片来源：拜耳集团
Plus(0条)
