大润发调改店的鲜肉 图片拍摄：界面新闻 李烨

界面新闻记者 | 李烨

界面新闻编辑 | 牙韩翔

在杭州萧山区的市心中路，临近居民区有一处露天商业步行街，向步行街的中心走几步，下到负一层，便看到一家大润发超市——商业街的建筑外立面没有任何对这家大润发的广告宣传，但这里已经曾为这一社区的流量入口，不少附近的居民慕名而来。

大润发浙北区营运总经理王静告诉界面新闻，这家大润发最新一次调改已于近期2个月内完成，相较几年前主要针对灯光和包柱的修整，这次调改有深层用意。

进店可以看到，入口处换上了家养绿植、花鸟和宠物用品，店内几乎所有的货架都降低了高度，堆放在顾客过道的显眼促销台也被撤下，主行道显得更敞亮。

取而代之的是更短、摆放更精致的货架，原本在店内只会扰乱顾客视线的柱子，也用环形货架包裹，陈列上时下火热的IP联名产品与季节新品。王静解释道，现在大润发的货架高度已调整到1.8米以下，这是人的黄金视线，也能减少顾客逛超市时的疲惫感。

最大的变化是场景改造。如今在大润发杭州市心店，时常有为小朋友组织的节日手工活动，店内有亲子区域，最近被装扮成世界杯主题，家庭顾客可在此小憩、看球，在生鲜水产区域有现场免费加工烤肉与堂食，水果区有冰西瓜——完整的西瓜被放在两个水缸里，用冰水天然降温，顾客现场取拿。

在顾客看不见的地方，大润发也做了调整。像杭州市心店这样空间7000平米的门店，商品SKU已经减少至2.5万个左右，新品汰换率达到40%。

这一品项数还有继续下降的空间。“现在的品项数主要是来自商品规格的变化，比如原来同一款食用油有5种规格，但未来可能会去掉多余的规格，引入多种品牌和油的品种，也就是宽类窄品，从而满足更多用户需求。”王静对界面新闻说。

大润发母公司高鑫零售在2025财年中期报告也提到，调改店聚焦商品力差异化提升，而调改门店空间布局以“好逛”为主，门店面积将缩减至6000平方米至7500平方米，与精简后的15000支商品数（SKU）更加适配。

此外，该公司管理层在2026财年业绩会上透露，截至2026年3月末，高鑫零售已完成约25%的大润发门店调改，计划在2027财年将这一比例推进到50%至60%，并实现了正向回流。

这些变化源于一年前的决策。

大润发在2025年8月前后启动全国第一批门店调改，将重心放回线下客流与商品力本身，目标是“向社区生活体验中心转型”。

这也是过去两年中国零售商超行业共同面对的命题。

曾经以“一站式购齐”为核心优势的大卖场，正在被更细分的业态分流：即时零售和社区团购分走了高频补货需求，会员店用大包装和强自有品牌影响了中产家庭采购决策，折扣店则用更直接的低价抢走了价格敏感型消费者。

在这一背景之下，商超调改能够起效的办法就是一次围绕“人货场”的系统重做。

超市行业调改无法避开的话题就是胖东来。在外界看来，似乎超市调改就是“胖东来化”。但胖东来深耕区域多年的属性，实际上令其供应链与人员管理模式无法被复制。任何意欲调改的超市，都要找到更适合自己的方式。

但大润发这轮调改的差异在于，它并没有把自己定位为“复制胖东来”的企业，而是试图在原有全国大卖场体系内完成一场自改。

值得一提的是，它给自己定下的调改目标不是少数样板店，而是约500家门店的系统性更新。这也决定了，大润发必须找到一套成本相对可控、执行难度相对较低且可复制性更强的调改模型。

因此从目前动作看，大润发的调改并不是推倒重来式的重装修，而是在原有门店基础上做关键优化。它并不追求把每一家门店都改造成高投入的“网红卖场”，而是通过体验和场景的细节调整，让消费者重新激起到线下购物的兴趣。

换句话说，大润发这轮调改最终要证明的，是它能否用一套可复制的轻量化方案，让大卖场重新回到消费者的日常生活里。

因此，“社区生活体验中心”就是大润发基于此背景设定的方向。

争夺社区市场，事实上也是如今零售行业调改的重要方向之一。例如华润万家和沃尔玛近期也在做类似的动作。但大润发则有先发优势——目前多数大润发门店所在的位置，原本就与社区中心这个定位契合。

但这次调改的区别是，如果说以前的大润发只是一个开在社区周边的卖场，等待顾客上门，那么现在就是要通过自身调整，尝试深度嵌入社区生活习惯，吸引顾客到店。

而大润发此举与同样定位社区的小型超市的区别在于，大润发占地面积广，店内能用来打造场景的空间更富裕。在超市之外它通常还拥有商业街，这一领域的业态也会跟着大卖场一起进行升级调整，从而与大卖场的调改进行互补，提供更“好逛”的体验。

除了陈列、场景与商品SKU上的变化，大润发也在强化自有品牌。目前其自有品牌分为“超省”与“润发甄选”两个系列，在销售额中的占比其实已经超越此前目标。

高鑫零售2026年财报显示，报告期内大润发自有品牌两大系列销售额同比增幅超过60%，至2026年3月大润发自有品牌的销售占比达到3.2%，顺利达成年度目标，下一财年的目标是5%。此外，商品复购率较同期提升4.5个百分点。

这些数据或许还有更大的增长空间。鉴于大润发门店规模及全国城市覆盖、下沉程度，未来也有可能及时赶上。一位安徽地区消费者对界面新闻表示：“我不喜欢所有超市的自有品牌都变得网红化。大润发的自有品牌选品比较务实，日用食品居多，8.8元的4盒装苏打水比屈臣氏便宜5元，非常实用。”

从该角度看，即便调改后的大润发在超市分布十分丰富的江浙沪未来竞争依旧激烈，但至少在二、三线及以下的城市，仍有可能获得竞争力。

但传统卖场庞大、沉重的体系同样意味着，大润发的调改仍需时日来见效。

例如对部分更为下沉的市场，商品焕新所需要的供应链改革与集采，尚且有一定难度。而调改通常需经历1年-3年的财务阵痛期，目前市面上仍存的同时出售家居、食品与电器的非会员大卖场实际已然不多，能给到大润发参考的成功经验十分有限。

不过，大润发内部已对一些沉疴顽疾切入调整。界面新闻获悉，在现在的股东德弘资本进入后，组织架构整合成大标品、大生鲜两条线，摒弃了以前按照商品品类划分的模式，内部沟通成本下降，商品调整效率亦大幅提升。

随着调改继续进行，大润发仍有诸多细节还在动态完善。而真正的考验在于，当调改从样板店进入规模化复制阶段，大润发能否把单店焕新的效果变成全国体系的经营效率。

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