那些四天工作制的公司，后来都怎么样了？



上个月，携程发起了一场特别的实验。他们从公司总部挑了6000个人，对半分成两组。其中一组，每年可以多休45天假，平均大概是每周休一天，不用找理由，也不用层层审批，想什么时候休就什么时候休。另一组维持原样。

然后追踪这两组人的工作表现、离职情况、满意度，数据最后交给专业机构来分析。你大概可以理解成，这个实验要调查的是，四天工作制，到底会带来哪些具体的影响？

这个实验本身或许已经能够说明，“缩短工时”这个议题，已经不只是欧美企业在讨论了，它正在变成我们身边的现实。

有人可能会说，“这是好事，大家都轻松点难道不好吗？”也可能有人会说，“这太理想主义了，有的公司996都干不完，还敢想上四休三？”

作者：李南南
来源：得到App《得到头条》
01

缩短工时，需要一套高效的流程保障

其实，关于“缩短工时”也好，“四天工作制”也罢，一直都有很多争论。今天我们不站队，而是带你看一个更全面的图景。
首先，缩短工时到底有没有好处？我们先看一个研究。2025年7月，《自然·人类行为》期刊发了一篇研究，是目前在“缩短工时”这个课题上，规模最大的学术实验。波士顿学院牵头，覆盖六个国家、141家公司、接近3000名员工。
在实验期间，所有公司要试行一个叫“100-80-100”的模式，也就是，支付100%的薪资，保留80%的工作时间，但依然确保100%的产出。
注意，这并不是绝对意义上的四天工作制，只是保留80%的工作时间。至于你是直接砍掉一天，还是用别的方式缩短，公司可以自己权衡决定。
这个实验持续了半年。统计结果显示，在“缩短20%工作时间”后，多数员工的身心状况都明显得到改善。而且在实验结束后，有90%的公司选择继续保持这个制度，把新工时变成常态。
有人可能会觉得奇怪，假如把工作时间砍掉20%，那么你怎么保证员工依然有100%的产出呢？
这就要说到，研究里的一个细节了。统计发现，在实验开始之后，很多员工为了确保工作产出，确实不敢轻易缩短工时。但运行一段时间后，很多员工的工作时长，从每周40小时自然降到了每周34小时。
这个变化是自然发生的。后来《财富》杂志还专门报道过这个细节，当时《财富》杂志的解释是，这是因为“我们本来就有一部分时间，是在做无用功”。
没错，对于很多人来说，工作里本来就有一些时间是在“摸鱼”，有很多工作只是为了“填时间”，包括那些没必要的会、那些无效的流程、那些大家默默维持但其实没人觉得有用的汇报。
换句话说，不是缩短工时让效率变高了，而是缩短工时“逼”着员工去直面一个一直存在，但没人点破的事实。一周的工作里，本来就有大概20%的时间是在“假工作”。
这个现象在管理学上还对应着一个专门的名词，叫“帕金森定律”。也就是，不管一个组织的工作量有多少，它总能恰好填满所有员工的全部工时。活少就拖着干，活多就忙着干。总之，工作会自动膨胀，直到占满所有可用的时间。
但是，在“缩短工时”这个事上也有失败案例。比如，在《自然》的研究之外，德国电信在匈牙利的子公司，之前运行了一年半的“四天工作制”，最终宣布放弃，所有人回到原来的五天工作制。
为什么会这样呢？首先，当时的情况是，整个公司并不是全部落实新工时，而是只有一部分员工采用四天工作制。你发现问题没有？这些人虽然只工作四天，但他们的协作对象，公司里的其他同事，还在按照五天制运转。
这也就意味着，实验组休息的时候，跟他们相关的“协作链”就断了。这导致沟通成本飙升。更麻烦的是，这家公司做的是电信运营，需要持续响应客户，一个环节断裂，整体服务质量就会出问题。而这家公司并没有针对这个情况重新做流程。
说到这，你可能发现了。所谓缩短工时，不是简单地做减法，而是需要一套更高效的流程保障。
02

这代人的“工作范式”，正在迎来一次重构

根据目前的经验，那些把缩短工时常态化的公司，几乎都在流程层面做了优化。比如，新西兰有家信托公司，8年前就开始推四天工作制。他们的做法是：在宣布缩短工时之前，先花了三个月重新设计所有工作流程。哪些会要开、会议最长几分钟、哪些项目要重新拆解，全部重来一遍。
他们还定了个原则：每个保留下来的会议，都必须回答一个问题——“这个会假如不开，会发生什么”。答不上来的，砍掉。
再比如，微软日本7年前也做过类似的试验。2019年，他们推了一个月的缩短工时，同时强制要求所有会议不超过30分钟，减少不必要的邮件。结果生产效率反而提升了。他们事后总结说，效率不是来自更少的工作天数，而是来自对低效惯例的系统性清理。而缩短工时正好逼着他们启动这个清理。
有人可能会好奇，既然缩短工时能激发效率，为什么“四天工作制”还是很难推广普及呢？
关于这个问题，《哈佛商业评论》今年4月发了篇文章，总结了两个核心障碍。
第一，管理层的信任问题。老板不信员工少上一天班还能把活干完，这本质上是文化问题，不是效率问题。但它比效率问题难解决得多，因为你很难用数据说服一个从“出勤即努力”的文化里长出来的管理者。
第二，行业适配性问题。缩短工时在知识密集型、创意型、技术开发岗位上效果明显。但在需要持续客户响应的行业，比如客服、医疗、制造，基本行不通。
这就是为什么同样一件事，有的企业成功了，有的失败了。有工作性质的因素，也要看缩短工时有没有伴随着工作方式重构。
而现在，跟几年前相比，整件事情又多了一个新的变量，AI。有的科技公司已经提出了号召，比如OpenAI就发出过倡议，他们认为，随着AI的普及，企业的生产效率在提升，这部分效率提升的红利，应该以减少工作时间的方式返还给员工。山姆·奥特曼在接受采访时也说，随着AI让每个开发者都能做到过去一整个团队的工作量，“四天工作制，将来得比你想象中更快”。
说到这，我们再看一眼前面这些信息，企业研究数据、员工调查数据、AI技术发展，三条线或许正汇聚到同一个方向，就是这代人的“工作范式”，也许正在迎来一次重构。而缩短工时只是这个重构过程中最显眼的一个信号。
就在前段时间，哈佛商学院还发表了一项研究，其中有个结论说的是，对很多人来说，“灵活办公”带来的吸引力，已经超过了“适度范围内的薪资增幅”。说白了，在面对两份工作时，除非薪资相差极多，否则对很多员工来说，他们更倾向选择那个“灵活办公”的职位，而不是那个“工资更高，但是需要坐班”的职位。
从这个角度看，这场“重构”的核心不在于工作几天，而是，从“用时间换金钱”，转换成“用价值换金钱”。
03

对你当前的工作方式，做一次重新的设计

最后，回到个人，假如你也想试试，把自己的5天工作量压缩到4天，我们从各类报告里整理了几个操作步骤，或许可以参考。
第一，先做一次“时间审计”。拿出下周的日历，把每件事标上类型。哪些必须由你来做、哪些可以委托AI完成、哪些事可以直接不存在。大多数人做完这个练习后，会发现真正“必须由我来做”的事并没有那么多，剩下的都可以优化。
第二，设定“不可侵犯的深度工作时间”。每天至少留出2小时，关掉消息通知，专门用于最需要脑力的那件事。根据《深度工作》的作者卡尔·纽波特的观察，这2小时里的产出，往往超过其余6小时的总和。
第三，重新评估你参加的每个会议。问自己三个问题：这个会，我必须在场吗？这个会，用一封邮件或一个文档能不能解决？这个会，如果削减到原本时间的一半，会少掉哪些内容？你也许会发现，很多会你不需要在场，很多问题一封邮件就够了，很多会削减一半时间后其实效率更高。
第四，找到你自己的“无效时间模式”。每个人的“假工作”都不一样。有人是在各种群里刷消息，有人是在做没人真正需要的汇报，有人是在开各类无效的会。你需要找到你自己的“假工作时间”，然后主动砍掉它。
第五，最后一件事，也是最重要的：不要等公司推行缩短工时，才开始思考这件事。这是个人选择，可以从现在开始做。你不需要宣布什么，你只需要对你当前的工作方式，做一次认真的重新设计。
以及，以上这五步的前提是，你的上级并不反对你这么做。
因此，假如你是一位管理者，并且你认同这些观点，那么推荐你把这期节目转发给你的团队。假如是你的下属把这篇文章分享给你的，那么说明他可能真的没拿你当外人，你也许应该仔细考虑一下他的建议。

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